Не все знают компанию Inditex, зато все знают сети магазинов Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti и Bershka. Ровно то же самое и с Melon Fashion Group. Одного из крупнейших производителей и продавцов одежды в России знают прежде всего по его брендам — Zarina, Love Republic, befree, а теперь еще и Sela. Михаил Уржумцев рассказал MarketMedia о своей главной бизнес-ошибке и признался, почему всегда ходит в черном.

Михаил, вы весь в черном, only black. И когда я встречаю людей, связанных с модой, они практически всегда в черном. Получается, у вас аллергия на моду?
— Всегда only black. Но это не аллергия на моду, а, знаете, чтобы не прогадать, чтобы не выглядеть профаном. А так в черное оделся — и вроде аккуратно выглядишь. А наденешь что-нибудь яркое и модное — сразу начнутся кривотолки, кто ты, что ты (смеется).



Вы в модном бизнесе уже четверть века, и даже больше. А в детстве вы были модником?
— Модным ли школьником я был? У нас у всех была очень модная школьная форма — синяя такая, люди нашего поколения ее помнят. Это, наверное, самая модная вещь, которая была у меня в жизни.
Из своего детства я в принципе помню только эту моду, потому что школьная форма была, что называется, и в пир, и в мир. Думаю, что я тогда даже слова «мода» не знал. А в институте — наверное, хотелось быть, что называется, в тренде, но возможностей не было.

О fashion-индустрии вы, я так понял, не мечтали?
— Вообще о ней не думал, это просто полнейшее стечение обстоятельств, я никогда даже представить себе не мог, что меня занесет ветром в эту стезю.

В институте вы еще и в КВН играли? А сейчас во время серьезных переговоров вы шутите?
— Думаю, что здесь без шуток очень сложно в принципе. Бизнес в нашей стране — это одна сплошная шутка, как мне кажется. Кто-то шутит, а кто-то пожинает плоды. Поэтому без легкого отношения ко всему происходящему, мне кажется, здесь выжить было бы очень сложно.

83% одежды «Мэлон Фэшн Груп», если я правильно помню, отшивают в Китае. Может быть, у вас есть какие-то специальные китайские шутки?
— Раньше мы в Китае производили 99%, сейчас — всего 83%. Видимо, дошутились (смеется). На самом деле на протяжении многих лет у нас сложились очень хорошие партнерские, достаточно легкие взаимоотношения с нашими поставщиками в Китае. Говоря серьезно, мы работаем с ними открыто, прозрачно и честно. И когда нам сложно, мы говорим, что сложно. И когда мы можем что-то себе больше позволить, мы и об этом им говорим. В итоге мы, наверное, одна из очень немногих российских компаний, которая работает с китайцами на условиях большой отсрочки платежа без каких-либо банковских гарантий. То есть на условиях доверия.



Эти же люди умеют считать денежку! Ни у кого не получается, а как вы договорились?
— Они очень хорошо считают денежку, очень себе на уме, очень бизнес ориентированные и в какой-то степени хитрые партнеры, но, повторюсь, это история отношений. Потому что что бы ни было у нас в стране, как бы наши господа власть имущие ни пытались прибить нас к земле, что бы ни происходило — девальвация или какие-то другие кризисы, мы никогда не подводили партнеров в Китае, мы их никогда не кидали, мы все время с ними находили общий язык. И вот эта долгая история отношений привела к тому, что «Мэлон» с точки зрения бизнес-партнера сегодня очень высоко котируется в Китае. И это мы знаем не только от наших партнеров, но и от государственных структур, которые в том числе помогают в Китае предприятиям.

А по китайским меркам вы крупный заказчик или маленький?
— Конечно, мы не гиганты, там есть компании, которые производят в гораздо больших объемах, чем мы это делаем. Но мы растем. И каждый партнер видит, что мы год от года растем-растем-растем, и мне кажется, мы становимся все более и более интересны даже тем предприятиям, которые работают с титанами fashion-рынка. Зачастую мы производимся на одних и тех же площадках.

Если я правильно запомнил, сейчас у вас около 900 магазинов. А когда прошел тот момент, когда вы лично посещали каждый новый магазин?
— Это было давно, очень давно, каждый новый магазин я, наверное, не посещал уже лет десять, а то, может, и больше. Конечно, все, что лежит на маршруте моего следования в том или ином городе, обязательно просматривается, но то, что находится вне графиков моих передвижений, я вижу только на фотографиях. Но, конечно, любой открывающийся магазин в любой точке мира открывается с помощью нашей команды бэк-офиса. Каждое открытие — по-прежнему очень серьезное мероприятие в нашей компании.

«Мэлон Фэшн Груп» — это четыре бренда: befree, Zarina, Love Republic и теперь Sela еще. Если все сложить, то среди российских производителей одежды вы какое место занимаете на рынке? У Gloria Jeans на сайте написано про 1,5 тыс. магазинов.
— 1,5 тыс.?! Они хороший рывок сделали. Раньше было 500. Если у Gloria Jeans действительно за последние 9 месяцев образовалось 1500 магазинов, тогда у них, наверное, и объем продаж вырос. Надо бы перепроверить эти цифры. Но если все верно, тогда мы третьи после O'STIN и Gloria Jeans.

У «Мэлон Фэшн Груп» большая история. До этого вы были «Первомайской Зарей». По сути, вы единственная компания, которая пережила все пертурбации. Почему все умерли, а вы остались?
— Думаю, что большое значение сыграло решение предыдущего руководства фабрики во главе с Галиной Генриховной Синцовой, которое тогда очень болезненно воспринималось и людьми в легкой промышленности, и бизнес-сообществом в принципе. Еще в середине 1990-х Галина Генриховна увидела в Дэвиде Келлермане, шведском предпринимателе, такого стратегического партнера.

Дэвид пришел к нам, получил контрольный пакет акций, и с тех пор возникла новая история «Первомайской Зари», а впоследствии «Мэлон Фэшн Груп». Мы начали потихонечку учиться, как создавать коллекции, как открывать магазины, как создавать концепции магазинов. Большинство предприятий пошло по другому пути, им казалось, что они самостоятельно смогут перейти на новые рельсы. Может быть, у них были другие цели, поскольку возник соблазн приватизации недвижимости и всего, что за этим стоит. На «Первомайской Заре» была приватизация в народном понимании этого слова, когда у каждой швеи была доля в компании. А не как обычно — в интересах генерального директора или приближенных к нему лиц. Как мне кажется, это тоже эмоционально и ментально дало людям понять, что мы все заодно, мы все единое целое и нам вместе выходить из той ситуации, которая тогда сложилась и в стране, и в компании.

Я посмотрел состав совета директоров «Мэлон Фэшн Груп», там за исключением вас одни только шведы. Что для вас бизнес по-шведски?
— Бизнес по-шведски! Я отмечу, что у нас тут очень интернациональная компания: из четырех шведов в совете директоров три еврея и один литовец. Если серьезно, шведский менталитет предполагает под собой, как мне кажется, очень высокий этический уровень развития. Согласно всем пирамидам, которые существуют в мире, чем общество более развито, тем выше и уровень сознания, и уровень этики. Поэтому у нас здесь, с одной стороны, высочайшая бизнес-этика, а с другой — еврейский прагматизм и наша русская душа. Вот эта совместная химия позволяет нам делать те дела, которые мы делаем.

Я ведь тоже долго работал в шведской компании. И у меня возникло ощущение, что шведы любят взвешивать свои решения, долго обсуждают бизнес-шаги... А тут фаст-fashion, нужно 12 раз в год обновлять коллекции. Как это одно с другим сочетается?
— Мы просто очень хорошо понимаем друг друга и разграничиваем, скажем так, сферы влияния в компании. То, что касается стратегического развития, мы, конечно, обсуждаем с акционерами и с советом директоров, который отчасти состоит из акционеров компании. Что касается всех тактических мероприятий, в том числе как и сколько производить, куда поставлять и пр., — все это находится в сфере принятия решений менеджмента. У нас степень взаимопроникновения и доверия между советом директоров и менеджментом, как мне кажется, находится на запредельно высоком уровне. Мы доверяем друг другу, поэтому все тактические решения менеджмент принимает самостоятельно, а с советом директоров и с акционерами советуется только по стратегическим макси-вопросам.

У «Мэлон Фэшн Груп» все в шоколаде, выручка растет почти на 30% в год, чистая прибыль — миллиард, а рынок-то стагнирует, и вообще у российских сетей дела идут-то не очень. Например, великому бренду Sela пришлось перейти под вашу юрисдикцию.
— Что касается Sela, тут немножко другие течения. В сегодняшнем мире — очень динамичном, очень жестком, очень конкурентоспособном — сложно выживать в одиночку, это психологически очень сложно, нести на себе весь этот груз принятия решений, что называется, по всему периметру. И как мне кажется, подходит момент, когда у многих предпринимателей, которые организовывали бренды и сети в 1990-х и начале 2000-х, приходит психологическая усталость. Это действительно очень веский фактор. Когда, с одной стороны, ты как бы и хочешь, чтобы с тобой были другие партнеры, а с другой — ты уже живешь в парадигме единоличного решения всех вопросов. И здесь, что называется, возникает когнитивный диссонанс. Ты не можешь работать в старой парадигме, а новую тебе очень сложно воспринимать. Потому что ты привык все делать сам.

Плюс, чтобы сегодня выживать, нужно действительно иметь уже достаточно серьезный объем бизнеса. Постоянные расходы у тебя все время растут: ты должен предлагать людям лучшие условия, ты должен выбирать на рынке лучших. А их немного — наш рынок очень узкий, у нас серьезные компании, которые занимаются fashion, на пальцах двух рук можно пересчитать, поэтому и кадров тоже неоткуда взять. Тебе приходится переманивать лучших, платить им больше, а для этого и доходы должны расти. И когда переступаешь определенный барьер: ты сам уже устал, а объем бизнеса недостаточно велик, чтобы покрывать эти новые вызовы, вот здесь и приходит момент, что лучше договориться и отдать бизнес, что называется, в хорошие руки. В частности, так и было с Sela.

Получается, мы вступаем в эпоху слияний и поглощений, когда люди будут отходить от бизнеса?
— Такие предпосылки есть. Посмотрим, к чему это приведет, но мне кажется, что очень многим нашим российским компаниям, у которых один бренд и соответствующие объемы продаж и количество магазинов, будет все сложнее выживать в одиночку, поэтому, возможно, какие-то кооперации могут произойти.


Прозвучало слово «кооперация», а есть еще модное слово «коллаборация», когда многие бренды, особенно люксовые, чтобы оставаться на гребне волны, устраивают такие коллаборации с молодежными брендами, чтобы завоевывать миллениалов, центиниалов и так далее. Вот как у Louis Vuitton с Supreme. Вы планируете сотрудничество с кем-то из молодых дизайнеров?
— Могу сказать, что нет. У нас в стране нет ярко выраженных дизайнеров, которые были бы настолько востребованы и модны. Есть некоторые имена, но они предпочитают работать с западными сетями, чем с нами. Мы работаем с нашей дизайнерской группой и пока видим, что с точки зрения дизайна мы конкурентоспособны. Что касается маркетинга, то тут каждый бренд находит свой путь проникновения в умы покупателей и пытается сделать такие коллаборации, как, например, мы с Наталией Орейро. Это наша поп-дива, наш Дикий Ангел, который до сих пор собирает стадионы со своими концертами в России. Это могут сделать в России группа «Ленинград» и Наталия Орейро.



Скажите, такое сотрудничество — насколько это дорого? Хотя бы порядок — это сколько нулей в евро? Пять или шесть?
— Мы работали с очень многими звездами, начиная с Андрея Аршавина в 2008 году. Это была наша первая рекламная кампания с известной персоной. Тогда Андрей Сергеевич в футбол хорошо играл и на чемпионате Европы очень удачно выступил. Это как раз по условиям контракта было (улыбается).



То есть благодаря вам он забил те самые судьбоносные голы!
— Да-да-да, мы долго об этом не говорили, но сейчас придется признаться (улыбается). Надеюсь, что Андрей сейчас пропустит это мимо ушей и не будет на нас обижаться. Ну, у нас были и Андрей, и братья Запашные, и Гоша Куценко, и Рената Литвинова, и Надя Грановская, и Вера Брежнева, и «ВИА Гра» целиком, и Наоми Кэмпбелл, и Наталия Водянова, то есть такие очень-очень известные персоны, медийные персоны, очень харизматичные персоны, которые много привнесли в наши бренды. И могу сказать: у нас не было ни одного сотрудничества и гонорара, который бы перешибал нам мозг. Мы со всеми находили финансовые условия, которые были в разумных пределах. А главное — работа со всеми была очень плодотворной. Можно сказать, в кайф, то есть мы ни с кем не работали через силу. Мы сразу говорили: у нас есть такой проект, мы будем очень рады сотрудничеству, если оно вам по сердцу. Но если вы только за гонорар, тогда это не наша история.



Михаил, можно, не называя фамилию, сказать, какое было самое закидонское требование от вашего партнера-звезды?
— Знаете, повторюсь, не было ничего такого, что бы нас выбивало из колеи. От команд Наоми Кэмпбелл, Эмили ДиДонато и Амброссио были пожелания, чтобы их готовили собственные визажисты... Для нас это, может быть, было тогда неожиданно, но не более. Могу сказать: чем выше уровень, выше статус приглашенной звезды, тем легче работать, потому что они все работают исключительно профессионально, быстро, это легко. И даже несмотря на то, что у нас есть лимитированное время, мы всегда укладывались и все успевали.



Продолжим модную тему. Посмотрел ваш очень-очень красивый годовой отчет. Как раз благодаря этому я узнал, что Love Republic сотрудничает с американской топ-моделью Эмили ДиДонато и бразильской топ-моделью Алессандрой Амбросио. Но ведь все эти идеальные девушки не в тренде сейчас. Я видел только что, как бренд нижнего белья рекламировала девушка размера шестидесятого примерно. Все стремятся к естественности, а вы, получается, против?
— Не-не, мы за естественную красоту, потому что девушки, которых вы перечислили, и ДиДонато, и Амбросио, они очень естественные, они натуральные, они не сделанные, не нарисованные. Концепция Love Republic предполагает вот такой эстетический образ, поэтому мы работаем с такими девушками, которые абсолютно жизненны, милы, свежи и естественны.



По пути Reebok не пойдете? Который провоцировал аудиторию слоганами «пересядь…»
— На мое лицо? Ну, все возможно, например, у нас в рекламных промо befree есть уже и белокожие, и темнокожие девушки и юноши. Мир естествен в своем многообразии, поэтому я не могу сказать, что мы заречемся от чего бы то ни было. Но откровенных таких провокаций, которые на грани, делать не будем, мне кажется. Есть другие способы привлечь к себе внимание.

Купив Sela, вы сразу объявили, что уберете мужскую линейку. Почему вы так недолюбливаете мужчин? Вы сексист?
— Я не недолюбливаю мужчин, я просто очень люблю женщин. При всем моем уважении к мужчинам, а я тоже себя каким-то образом отношу к этому полу, я понимаю, что с точки зрения развития бизнеса, в котором мы находимся, этот сегмент на сегодняшний день находится не в топе приоритетов. Если, конечно, мы говорим именно о бизнесе, то есть не просто о желании одеть мужчин, а одеть мужчин с некоторой коммерческой выгодой для себя. Мы же мужчины, покупаем, когда нам нужно, а женщины покупают, когда им хочется. А хочется всегда чаще, чем нужно.

У Монеточки есть суперхит «Гоша Рубчинский». Я, к своему стыду, песню эту услышал только вчера. Хочу процитировать эти великие строчки: «Я за эти кальсоны тебе отдала бы максимум тыщу, о, расскажи, почему за такие баблища такое дерьмище?»
— Шикарные стихи, высокая поэзия.



Вопрос простой: мода сильно переоценена?
— Если мы говорим про какие-то высокие марки и цены на них, там, конечно, человек платит не за вещь, а за имидж. И если он хочет покупать за такие деньги такой имидж, то бог ему судья. Но что касается масс-маркета: я знаю, сколько труда стоит за любой простейшей кофточкой, джемпером или рубашкой, и когда вижу, что вещи продаются за 99 рублей, то, на мой взгляд, мода недооценена.

Потому что в чьей-то голове должна возникнуть идея любой модели и любого принта, кто-то должен придумать цвета, оттенки, кто-то должен сделать конструкцию, кто-то должен найти ткань, кто-то должен найти фурнитуру, кто-то должен это сшить, привезти, распределить в магазин, кто-то должен это продать. В общем такое количество труда не стоит 99 рублей на распродаже, и даже 199 рублей не стоит. Мне кажется, это стоит дороже. Но факт остается фактом — одежда становится более и более доступной. 

Я иногда ловлю себя на мысли, что лет двадцать назад покупка одежды была значительным событием в жизни. При этом еда была гораздо доступнее. Сейчас все поменялось. Купить одежду можно за какие-то копейки, а вот на хорошую еду придется раскошелиться. Вот такая метаморфоза произошла.

С другой стороны, сейчас очень много говорят про рациональное потребление. Вы это чувствуете по тому, как покупают люди?
— Нам очень сложно ориентироваться на какие-то другие моменты, кроме как на экономическую ситуацию в самой стране. Поэтому стагнацию, которая наблюдается на рынке, мы связываем все-таки скорее с уровнем экономического развития страны, чем с вопросами рационального потребления. Это будет следующий этап: если вдруг в какой-то момент — я, правда, не представляю в какой — экономика начнет двигаться вперед, то тема рационального потребления, особенно со стороны молодого поколения, будет таким очень серьезным фактором риска.

А вы сами рационально потребляете? Вот сколько у вас пар джинсов хотя бы примерно?
— Да вы что, смотрите, вот — джинсы потертые, по-моему, с института их ношу и, пока не проношу, в другие не влезу (смеется). На самом деле я очень рационально потребляю.

Президент Mercedes-Benz Fashion Week Александр Шумский однажды заявил, что fashion-бизнес — это вообще покруче, чем продажа наркотиков. Александр Шумский большой специалист, я верю специалистам, тогда получается, что вы покруче наркобарона?
— Смотря что подразумевать под крутизной! Да, у наркобарона ставки, конечно, повыше, и он все время по краю ходит. Поэтому с точки зрения брутальности, крутизны и небоязни летального исхода, наверное, он покруче. Но с точки зрения бизнеса как такового и многофакторности этого бизнеса — все наоборот.

У наркобарона что основное? Система распределения, потому что продукт у него стандартный, и чем больше возникает запретов, тем он дороже продает. Кто-то ведь даже считает, что легализация наркотиков умышленно не происходит, потому что благодаря этому возникает запретный плод. Итак, не будем в камеру говорить это слово, но у наших коллег из Колумбии есть продукт, который хорошо известен и нужен целевой аудитории.

А нам каждый раз нужно не только создавать новый продукт, но еще и доказывать людям, что он им нужен. И нужен именно наш продукт, а не конкурентов. И вот с учетом всего этого комплекса вопросов, как мне кажется, fashion-индустрия действительно очень крута.

Я в какой-то момент лет запомнил, что в мире вина производится на 15-20% больше, чем выпивается. А насколько велико перепроизводство в вашем бизнесе?
— Не знаю, мы у себя в компании научились не перепроизводить. То есть мы продаем в сезон все, что мы закупили.

Не сжигаете?
— Нет, не сжигаем, нет. Я знаю компании, которые пытаются утилизировать собственные остатки, но если брать всю нашу планету в целом, то есть места, где любая одежда будет восприниматься как очень хороший дар. Есть такие зоны, где ее очень сложно либо купить, либо достать. Я не слышал, чтобы новую одежду сжигали. Старую, наверное, да, утилизируют.

У H&M в прошлом году, кажется, были товарные остатки на 4 млрд евро.
— Товарные остатки — да, они существуют, но это не значит, что они их сжигали. Я просто представляю себе шведскую компанию и думаю, что они нашли для этой одежды более рациональное и более человеческое, что ли, применение.

Я слышал, что в мире 400 тыс. модных брендов, то есть конкуренция просто бесконечная, поэтому цены должны снижаться, а многие должны разоряться. Не кажется ли вам, что модный бизнес загнал себя в угол?
— Ну многие и разоряются. Тут вопрос, наверное, не столько в цене. Смотрите, места производств всем известны и себестоимость продуктов всем известна. Мы все прекрасно знаем, почем шьет Armani, почем шьет Inditex, почем шьет H&M, поэтому каждый может достичь той цены, которую считает для себя уместной.

Поэтому тут вопрос в том, насколько ты интересен покупателю. Все там решается, не у нас, к сожалению, а вот там — в голове потребителя. Мы за прилавком, к нам подходят люди и говорят: это интересно, и покупают. Или нам это не интересно. Если вы по каким-то причинам вылетели из представления покупателя, где купить одежду, — все, до свидания! И тогда компании разоряются. Это такое нормальное рыночное движение: сильнейшие побеждают, слабейшие вымирают. Так же, как и в природе, — сильный выживает, слабого съедают. Это и есть драйвер развития: как только у человека все становится замечательно-прекрасно и не нужно думать о том, как выживать дальше, эволюция останавливается.

Я проведу параллель с ресторанным бизнесом: для того чтобы индустрия развивалась, средний чек должен снижаться. Потому что тогда люди будут ходить в них каждый день, а не только по какому-то случаю. У вас средний чек снижается?
— Скажу так: наш средний чек не повышается, не повышается уже третий год, что с учетом нашей инфляции — деньги все более и более обесцениваются — говорит о том, что наша продукция становится все более доступной. Но есть некий предел, ниже которого мы опять же с точки зрения экономической целесообразности падать не можем.

Как вы видите «Мэлон Фэшн Груп» через 2 года или через 5 лет?
— Не знаю, пятилетнее планирование в России — это такой квест! Конечно, мы все время стремимся к тому, чтобы мы были компанией номер один, компанией-авангардом, компанией, которой Россия вправе гордиться. Мне кажется, не в каждой индустрии в нашей стране есть компании, которые способны конкурировать с лучшими мировыми компаниями, — я не говорю о газо- и нефтепрокачке, это наше всё, — но вот в сфере потребительских товаров, где создается то, что конкретно нужно человеку, таких компаний очень немного. И притом, что модный бизнес сегодня чрезвычайно конкурентен, мы должны осознавать, что у нас есть компании — и «Мэлон», и O'STIN, и Gloria Jeans, которые способны вот эту конкурентную дикую борьбу выдерживать.

А про цифры можете сказать? Например, сейчас 880 магазинов, а надо, чтобы стало 2 тыс.
— А возможно, и не надо. Сейчас же очень меняется манера потребления, и если раньше магазин был фактически единственным каналом, доступным для покупателя, то сейчас онлайн в нашей стране развивается даже стремительнее, чем в Европе. Поэтому, возможно, в какой-то момент времени ключевым фактором успеха будет не количество магазинов, а развитие в онлайн-среде. А на сегодняшний день мы продаем в онлайне больше всех.

У вас 10% выручки на онлайн приходится…
— В этом году уже 18% будет. И по абсолютным продажам «Мэлон» в онлайне на сегодняшний день больше всех в fashion-ретейле.

Среди российского fashion-ретейла?
— Среди всего fashion-ретейла.

Даже больше, чем Zara, больше, чем Uniqlo?
— Да. Притом что в этом году наш оборот будет 23-24 млрд. Ну мы стремимся к сотенке (100 млрд рублей. — Ред.), чтобы было красиво и хорошо. Это наша цель, будем к ней идти.

Вот этот взлет онлайна должен в какой-то момент остановиться?
— Такой стремительный взлет онлайна в какой-то момент, конечно, просядет. Он будет все равно расти, но не двукратно, как это происходит сейчас. Главное понять, когда это произойдет, потому что нам нравится, когда все растет так сильно.

Онлайн — это очень креативная среда: есть уже поиск одежды по картинкам, по видео, есть виртуальные примерочные. «Мэлон Фэшн Груп» уделяет внимание таким разработкам?
— Вы имеете в виду виртуальные примерочные? «Мэлон Фэшн Груп» не уделяет этому никакого внимания. Пока это просто красивая презентация.

Приятно говорить о своих победах, о том, как растет выручка и прибыль, а можете признаться в главной бизнес-ошибке, которую вы сделали за эти 26 лет работы в компании «Мэлон Фэшн Груп».
— На эту тему надо отдельную передачу делать. Еще часа на четыре собраться. Их миллион, этих ошибок! Наверное, самая такая жесткая очевидная ошибка была, когда мы в 2009 году приобрели права на франчайзинговую сеть Springfield и Colour & beauty. У нас эта история не взлетела до такой степени, что мы лихорадочно искали пути избавления от этого бизнеса и в конечном итоге в 2012 году продали его собственнику бренда, испанской компании Cortefiel.

С большими убытками?
— У нас там был убыток, но знаете хорошую еврейскую мудрость? Когда у человека неприятности на материальной почве, он терпит какие-то убытки, что по этому поводу думает еврей? Мудрый еврей говорит: «Спасибо тебе, Господи, что деньгами».

Так что деньги — это одно, это вещь в принципе такая восстанавливаемая. А у меня тогда несколько поколебалась вера в то, что мы можем все. В 2008 году, когда мы приобрели сеть Love Republic, сделали ребрендинг и очень успешно ее запустили, приобрели сеть TAXI, очень хорошо шли дела у Zarina и befree, нам показалось, что мы можем все. И мы подумали, что возьмем еще и франчайзинговую сеть с большим количеством магазинов — и вообще взлетим, как и подобает компании номер один. И когда этот полет у нас прервался, когда крылья стали обжигаться и выжигаться, здесь появилось ощущение, что надо очень сильно подумать, прежде чем браться даже за очевидное. Браться за то, что принесет бенефит прямо здесь и сейчас. Мозги встали на место.

Все-таки почему не взлетело? Springfield и Colour & beauty, казалось бы, бренды неплохие?
— Я очень хорошо отношусь к этим брендам, но вот за эти 2 года, когда мы работали и держали эту франшизу в России и на Украине, мы все время Cortefiel говорили: давайте мы Springfield закроем, а Women' Secret продолжим развивать. Они отвечали: не-не-не, развиваем только все вместе, иначе не получится. В итоге Springfield настолько тянул вниз, что Women' Secret не мог перекрыть этот убыток, мы чувствовали, что идем вниз. То есть мы не смогли их убедить, но после того, как мы продали все Cortefiel, мы увидели, что они в течение последующих 2-3 лет свернули проект Springfield, то есть оставили его очень точечно, а Women' Secret развивают по-прежнему,

Они убедились сами!
— Убедились, но это нормально. Очень сложно убедить держателя бренда, что это работает лучше, а это хуже. Мы просто знаем это на собственном опыте, мы тоже даем франшизу на наши бренды в какие-то страны. И когда партнер говорит нам: слушайте, вот этот бренд что-то не очень идет, давайте я его не буду развивать, а вот эти ваши бренды буду, мы тоже отвечаем: не-не-не — либо все, либо ничего. А потом, когда сами выходим, говорим: да-да-да, и понимаем, что он был прав.

Вы ведь живете на две страны — в России и на Украине. Каждый бизнес-проект анализируется с точки зрения возможностей и опасностей. А Украина сейчас как проект, как страна в целом для жизни — это возможности или опасности?
— Могу сказать, что ходить по Питеру и ходить по Киеву с точки зрения безопасности — это совершенно одно и то же. Конечно, нарваться на неприятности ты можешь где угодно, и в Питере, и в Киеве, и в Москве, и в Нью-Йорке, и в Париже, но ощущения какой-то опасности на Украине нет абсолютно никакой. Никакой! Я прошу не читать перед обедом советских газет.

И после обеда тоже! Ключевой вопрос: какой цвет будет в моде в 2020 году?
— Это вопрос, не имеющий ответа, потому что каждый дизайнер видит свой цвет ключевым. Я на самом деле перепроверил информацию у трех дизайнеров в трех наших концепциях и услышал три разных мнения, поэтому, думаю, ключевым будет тот цвет, который будет хорошо продаваться.

А вы продолжите ходить в черном?
— А я буду ходить в черном, потому что на нем меньше видно грязи и затертостей.