Если анализировать итоги 10 крупнейших FMCG-сетей по выручке, то 2018 год в целом был ниже по динамике выручки, чем 2017-й. Крупнейшие ретейлеры сбавили темпы развития открытия новых точек. В частности, лидер рынка Х5 Retail Group открыл в 2017 году почти 3 тыс. магазинов, в 2018 году - 2,5 тыс, на этот год план - 1,8 тыс.- 2 тыс. объектов. "Магнит" оставил план на этот год такой же как и в 2018 году - около 2 тыс. магазинов, в 2017 году открыл 2,3 тыс. розничных точек.

Эксперты отмечают, что у многих сетей из первой десятки основная активность сейчас происходит в сегмент фуд-теха: идет активное развитие сервиса по доставке продуктов питания и готовой еды. 

«В этом сегменте наблюдаются какие-то прорывные технологии, происходят сделки, много событий. А в обычном продуктовом ретейле почти все снизили темпы развития. Это произошло в 2018 году, и тенденция продолжается и в этом году», — отмечает генеральный директор ИА INFOLine Иван Федяков. — Никаких радикальных изменений в рейтинге FOOD RETAIL RUSSIA ТОП-10 2018 по сравнению с предыдущим нет. Закончившийся год скорее закономерный и инерционный, а события в продуктовой рознице скорее эволюционные, нежели революционные».

Эволюция, нежели революция
Однако Иван Федяков обращает внимание на то, что впервые в истории российского ретейла появился игрок, у которого доля рынка в России теперь исчисляется двузначными цифрами: Х5 Retail Group заняла чуть более 10% рынка. Это, безусловно, достижение компании.

Эксперты отмечают, что период активного развития продуктовых сетей на падающем рынке заканчивается. Наоборот, наблюдается процесс смещения фокуса: игроки занимаются больше обновлением магазинов, чем активным развитием. При этом частота обновлений торговых точек будет учащаться.

Если раньше вообще можно было не проводить модернизаций, потом начались единичные обновления, причем раз в 7-10 лет, то теперь их частота сократится до 5 лет. Например, Х5 Retail Group только завершила масштабную программу обновления «Пятерочек», а теперь глава Х5 Игорь Шехтерман в интервью «Ведомостям» заявил о том, что компания начала новый проект, правда, в области IT: алгоритм принятия решения о том, какой ассортимент должен быть на полке той или иной «Пятерочки», исходя из advance-аналитики.

«Будущее идеального ретейла — это когда ассортимент каждого магазина адаптирован именно под тех покупателей, которые туда ходят. В какие-то магазины чаще приезжают закупать продукты на неделю, в другие заходят за перекусом или одной бутылкой воды», – говорил Игорь Шехтерман.

Казнить нельзя помиловать
И тем не менее если анализировать топ-10 продуктовых сетей, то рейтинг явно разделился на успешных игроков и тех, у кого показатели ухудшаются. Уже несколько лет Auchan, Metro и «О’Кей» свои позиции теряют. Все три ретейлера работают в формате гипермаркета. «Дикси» вышел из минуса за счет формата и результата работы обновленной команды с осени 2017 года.

Опрошенные MarketMedia участники рынка считают, что формат гипермаркетов теряет популярность у покупателей. По прогнозу INFOLine (см. инфографику), выручка магазинов у дома и дискаунтеров вырастет с 2017 до 2020 года с 4,9 трлн до 7 трлн рублей, у супермаркетов — с 3,4 трлн до 4,3 трлн рублей, у гипермаркетов самый низкий рост — с 2,1 трлн до 2,5 трлн рублей, а традиционная розница и вовсе покажет падение с 4,1 трлн до 3,5 трлн рублей.

Бизнес-консультант и эксперт агентства «Retail Practical Management» Анна Тищенко подчеркивает, что все больше покупателей выбирают формат - магазин у дома, кроме того, активно развивается онлайн-торговля продуктами питания (пока это направление в России находится в начальной стадии развития). Что касается формата гипермаркет, то для удержания позиций нужны обновления, подключение онлайн-продаж, усиление целевых категорий товаров, за которыми приходит покупатель, так как просто большим магазином теперь уже никого не удивишь, до которого к тому же нужно ехать и тратить много времени на покупку, а разница в цене по сравнению с магазином у дома этого не компенсирует. Кроме того, есть покупатели, которые не любят, когда перед ними слишком большой выбор товаров, так как не всегда могут позволить себе какие-то излишки. 

«Если посмотреть любой индекс покупательского настроения, который примерно показывает настроение и желание потребителя тратить деньги, то окажется, что до середины 2017 года индекс был отрицательным, покупатель стремился тратить меньше. Поэтому потребители стали предпочитать дискаунтеры вместо гипермаркетов. В гипер попадешь, даже не желая этого, потратишь несколько тысяч рублей. А в дискаунтере при прочих равных можно сделать небольшую покупку на 400-500 рублей, что для семейного бюджета лучше. Эта тенденция сформировала переток покупателей в дискаунтеры, что помогло росту продаж мультиформатных сетей типа Х5, «Магнит», и сработала против роста показателей классических сетей гипермаркетов типа Auchan, Metro и «О’Кей», — говорит Сергей Лищук, управляющий партнер Retail4You.

Что не так у Metro
Что не так у российской «дочки» международной группы Metro и Auchan, задаются вопросом сегодня многие. Ведь их владельцы обладают всей силой транснациональных компаний — безграничными и дешевыми ресурсами, опытом развития бизнеса в разных странах, прекрасной экспертизой в ретейле.

"Например, Россия одна из 31 страны, где присутствует Metro, и в 30 странах компания добилась роста выручки по итогам 2018 года. «Наблюдая за работой Metro в России, в пассивности их упрекнуть не могу. Их маркетинг, их работа с российскими поставщиками часто были новаторскими для нашего рынка», — отмечает Сергей Лищук.

«Зачастую у иностранных компаний очень сильный уровень технологий и бизнес-процессов, но результат зависит от того, как они адаптированы под российский рынок и насколько грамотно подобрана команда. Россия — это не только Москва и Петербург, это еще 83 субъекта и 14 городов-миллионников, где говорить нужно по-русски, работать с местными производителями, у которых нет EDI (электронный обмен данными между компьютерными системами бизнес-партнеров, пришедший на смену традиционному документообороту), и некоторые не могут с первого раза пройти аудит производства», — говорит Анна Тищенко.

По мнению Сергея Лищука, есть несколько причин, которые не позволили Metro удержать позиции в России:

1. Вплоть до конца 2018 года у Metro был неразрешимый парадокс: основной покупатель — это обычные домохозяйства, но система выдачи карт покупателей существенно затрудняла их попадание в магазины. На фоне «Ленты», где на кассе за символические деньги можно получить карту лояльности, сразу дающую скидку 5% и более, проходить процедуру регистрации и выполнять формальности в Metro кажется неоправданным. Да, сегодня объявлена программа «Карта покупателя каждому» и достаточно просто зайти в торговый центр и предъявить документы, чтобы получить карту, возможно, в 2019 году это увеличит трафик. Но до 2018 года это был существенный тормоз в развитии продаж.

2. Слепая вера в то, что в России есть достаточно значимый класс мелких магазинов, отельеров и прочих предпринимателей, которые готовы поехать в торговый центр. На начало 2019 года доля оптовых продаж в Metro существенно проигрывает покупкам домохозяйств, и все усилия по стимулированию опта типа «3 штуки — это уже опт», развитие программы франчайзинга розничных точек «Фасоль» пока не приводят к существенному росту этого показателя.

3. Цены как в обычных гипермаркетах — что-то дороже, что-то дешевле, а никак не оптовые цены, привлекательные для сегмента b2b. В итоге заходишь в региональный торговый центр Metro где-нибудь в Барнауле утром и понимаешь, что ты чуть ли не единственный покупатель в этом магазине. Полки ломятся от товаров, построен прекрасный, светлый, чистый магазин, а покупателей нет. Сильные стороны Metro — продуманная, часто самая креативная рекламная кампания, расширенный ассортимент товаров среднего и премиального уровня, почти всегда идеальный мерчандайзинг, активное промо — не смогли спасти ситуацию.

«Возможно, что в 2019 году все поменяется. Metro уже объявило масштабную программу реновации магазинов, грядут изменения и в оформлении, и в ассортименте. Деньги на это выделены немалые по российским меркам — более 60 млн евро. Пожелаем им успеха в этом, мы все заинтересованы в развитии конкуренции среди ретейлеров, что должно дать нам как покупателям еще больше интересных товаров, низких цен, разнообразного сервиса. Я точно буду держать за эту сеть «пальцы скрещенными» на удачу», — говорит Сергей Лищук.

Основатель консалтинговой компании GART Марина Чернявская, более 13 лет проработавшая в розничных сетях, во многом согласна с Сергеем Лищуком. Она вспоминает, что Metro заходило в Россию с конкретным форматом оптового гипермаркета, то есть подразумевалось, что покупать товар будут только юридические лица для развития своего бизнеса. В Москве, наверное, так и есть. Но когда сеть стала открывать свои объекты в регионах, то столкнулась с тем, что в магазины стали ходить обыкновенные покупатели, просто за продуктами, при этом у каждого была карточка предпринимателя, а к этому Metro не было готово.

«Но тем не менее, увидев голодную публику в регионах, которая до этого времени вообще не видела гипермаркетов и такого количества продуктов, электротехники, да еще по привлекательным ценам, которая вычищала гипермаркеты, в Metro, видимо, обрадовались и начали активную экспансию в регионы. Но при этом карточные условия остались, а это крайне неудобно! И естественно, когда появились конкурирующие сети, только без карточек и без обязательной составляющей все покупать по две-три единицы, немецкий ретейлер стал сдавать позиции», — считает Марина Чернявская.

При этом эксперт вспоминает еще об одном событии, которое доставило проблемы немецкой сети в России. «Metro — это девелопер, который сам покупает земельные участки и сам строит свои гипермаркеты. В 2000-х он купил около 10 земельных участков, на которых нельзя строить по разным причинам, и продать их он не может все по тем же причинам. Средняя цена участка — 200-300 млн рублей. Но и, конечно, санкции — в Metro продавалось много товара, который попал под санкции, а заменить его оказалось непросто», — говорит Марина Чернявская.

Что не так с Auchan
Что касается сети Auchan, которая теряет позиции последние несколько лет, то эксперты считают, что ее ценовая политика перестала привлекать покупателей, а лозунг «Удар по ценам» давно пережил себя.



То, что происходит с Auchan в России в последние 2-3 года, — самая поучительная ретейл-история о том, что если перестать ориентироваться на изменчивого покупателя, то даже очень эффективная сеть начнет терять покупателей и, как следствие, выручку и прибыль, отмечают участники рынка.



«В то время когда две трети покупателей интересуются скидками, когда доля продаж по промоцене у лидеров рынка достигает 40% и более, в Auchan она по итогам 2017 года составила 4,7% (по данным Gfk), и это один из самых худших показателей среди федеральных ретейлеров. Еще 1-2 года назад в гипермаркеты Auchan ходить было скучно — ни тебе 30%-ной или 40%-ной скидки, ни подарков за покупку и т.д. Сейчас все поменялось, и новая команда активно применяет скидки, да так, что места свободного в гипермаркете не осталось — все заставлено палетами с товаром по специальной цене. И требования к поставщикам выросли, часто звучит «дайте скидку в 25%, в 30%». Где все это было буквально полгода назад?" — вопрошает Сергей Лищук.

Еще один важный фактор, отрицательно влияющий на результаты продаж, — это ассортимент. Он все еще один из самых широких среди продуктовых сетей, но его наполнение проигрывает. «Часто расположенный в крупных торговых центрах на выезде из города, куда обычно приезжают на своих машинах провести досуг и сделать шопинг, гипермаркет притягивал в своей массе далеко не бедных покупателей. И уже в зале удивлял их унылостью своего ассортимента. Однако нельзя сказать, что сеть мирится с таким положением. И наполнение промо, и изменения в товарной матрице уже видны и с течением времени окажут свое позитивное влияние», — уверен Сергей Лищук.

Что не так с «О’Кей!»
В случае с этим ретейлером сразу вспоминается фраза из басни Крылова: «А вы, друзья, как ни садитесь, все в музыканты не годитесь!» После того как акционеры компании расстались с французом Патриком Лонге, который возглавлял сеть 7 лет, в компании началась чехарда с руководством. С конца 2013 года в сети сменилось четыре генеральных директора: Тони Майер, Хейго Кера, Миодраг Бороевич, а с осени 2018 года сетью руководит Армин Бургер.

Тут уж не до работы: пока адаптируешься, разберешься, а акционеры уже нового назначают. Позиции ретейлера пошатнулись в кризис 2014 года, так как он был ориентирован на аудиторию «средний класс плюс», сильно пострадавшую из-за обвала рубля, кроме того, у компании был большой объем импорта из Европы, который перестали завозить из-за санкций. А на замещение и поиск стран потребовалось много времени.

Однако эксперты видят и другие причины, которые пошатнули позиции «О’Кея». «Основная проблема том, что компания много денег вкладывала в покупку земли и строительство (в 2016 году «О’Кей» выставил на продажу свои земельные участки). Но если судить по локациям объектов, то они в большинстве случаев довольно странные (касательно регионов). Потом была долгая игра с площадями и ценовым позиционированием. Я думаю, что дело не в замещении ассортимента санкционных товаров, а в том, что компания в один момент перестала понимать, какой формат будет наиболее конкурентоспособен», — считает Марина Чернявская.

Успешные и большие
При этом, отмечает Сергей Лищук, были сети гипермаркетов, которые успешно удержали своих покупателей. Это в первую очередь «Лента». Ее бизнес-модель оказалась достаточно эффективной, чтобы даже увеличить трафик и противостоять тенденции ухода покупателей в дискаунтеры. Об этом говорит рост трафика «Ленты» по итогам 2018 года в формате LFL более чем на 1%, а средний чек вырос более чем на 3%.

Еще один иностранный игрок, входящий в десятку крупнейших, — немецкая сеть гипермаркетов «Глобус» (развивается в Центральной России) — также активно наращивает продажи. Ее выручка, по оценке INFOline, выросла с 84 млрд рублей в 2017 году до 90,5 млрд рублей в 2018-м. Это, пожалуй, один из немногих примеров в России, когда непопулярный сегодня формат гипермаркет показывает такой рост.

«Эта сеть не имеет позицию агрессивного развития, открывается медленно и не через каждые 30 км. Ретейлер покупают землю и сам строит, имеет четкий формат и концепцию гипермаркетов (например, их нет в формате ТРЦ). Оперативно реагирует на потребности российского рынка, меняя свои магазины. В сети нет явного акцента на СТМ и на низкокачественный товар, при этом в магазинах расширенная линейка товара, нет поливалентности в персонале (каждый занимается в своей зоне ответственности). Одним словом, операционная и коммерческая деятельность, да и в целом все службы работают как один живой организм. Они не пытаются захватить мир, у них приоритет — это покупатель!» — отмечает Марина Чернявская.