Про потребителя, тенденции и ассортимент

Если сравнивать нашего потребителя 2014 года и сейчас, то кошелек его стал меньше. АЗС всегда подстраивает ассортимент и маркетинговую политику под клиента, учитывая его поведенческие настроения.

В целом тенденция такова, что сопутствующий сервис на АЗС развивается, и компании, которые первоначально свою политику строили исходя из западного опыта (когда АЗС работает при магазине, а не наоборот), угадали. Сегодня как раз общероссийские тенденции именно такие. Люди охотнее едут на автозаправочные станции, где есть кафе, магазины, дополнительный сервис.

Я бы отметил в рознице автозаправок две тенденции.

Первая — это уход из ассортимента АЗС неликвидных товаров (масла, аккумуляторы, шины). Никто сейчас не понимает, зачем это продавать на АЗС. В нашей сети мы вывели этот ассортимент за исключением нескольких точек на трассах. И это можно наблюдать во многих сетях.

Вторая тенденция — снижение активности продаж в магазинах при заправках в пользу кафе. До 80% продаж на автозаправочных станциях — это импульсные покупки. Пять наиболее продаваемых позиций так или иначе связаны с кафе, среди них кофе, вода, сэндвичи. В теории можно на АЗС просто построить кафе и отказаться от магазина. Но есть товары-магниты, ради которых покупатель готов приезжать именно на эту заправку.

Отношение к АЗС в России — это прежде всего продажа топлива. Сейчас у топливных компаний начало меняться мировоззрение в отношении заправок. Заправка должна жить и за счет кафе, услуг на территории и топлива. «Макдоналдс», «Сабвей» — это действительно сильные «якоря». Они являются точкой притяжения, и к ним добавляют топливную составляющую. Но пока у нас сопутствующие товары живут за счет топливного трафика.



Магазин уступает пальму первенства кафе — это факт. И тому есть несколько причин. Сейчас идет активное развитие продуктовых сетей, с которыми АЗС не может конкурировать ни по локации, ни по ценам. Если говорить об ассортименте товаров повседневного спроса, то их себестоимость на АЗС будет выше, чем в продуктовых сетях. А кафе — эта та категория в сегменте услуг для населения, которая не очень развита на сегодняшний день.



Люди в первую очередь приезжают на АЗС за топливом. Но у нас есть в сети автозаправки площадью 500 м2, и чеков по кафе в них больше, чем по топливу (тысяча человек в день в кафе по чекам). Но все зависит от локации.

Сейчас мы все усилия тратим на увеличение трафика, чтобы потом с него получать прибыль по магазину и кафе. Это наш план на ближайший год. Сейчас чемпионы по числу клиентов (и розничных, и корпоративных) — это АЗС, на которые приезжает 1,5 тыс. человек в день. 

Формат «Аэро» ассоциируется у потребителей с премиальным сегментом. У нас есть, например, дорогой японский порошок, стоит 4 тыс. рублей, и за ним специально приезжают. Это уникальный товар, который пользуется спросом. Если говорить о «Фаэтоне», то там ассортимент формируется по-другому, так как там заправляется 35% таксистов всего Петербурга.

Мы целенаправленно привлекали таксопарки для стимулирования продаж. И под эту аудиторию мы специально сформировали ассортимент. Мы нагоняем трафик, а потом уже работаем над увеличением конверсии в кафе. Например, таксисты у нас покупают хот-доги со скидкой 40%, кофе — со скидкой 50%. У нас заправляется 24 тыс. таксистов.    



Мы успешно прошли ребрендинг в этом году. Он проходил под слоганом: «Новое имя, те же люди, те же продукты». Мы сохранили все лучшее, что было в «Статойл», и продолжаем совершенствовать и улучшать наш сервис и ассортимент в магазине.

Если говорить о магазине, то хочу сказать, что АЗС требует иного подхода к формированию ассортимента, чем любой другой convenience (c англ. «удобный») магазин. Это импульсные покупки, и нет смысла наполнять полки АЗС такими же товарами, как в продуктовых сетях. Что-то должно быть, но мы не ставим цель конкурировать с сетевиками, а, наоборот, выстраиваем такое предложение, которое востребовано именно нашим покупателем.

Ассортимент постоянно меняется. Когда-то на заправках продавались аккумуляторы и разводные ключи, дворники. Сейчас эти группы товаров на АЗС уже не так востребованы, зато наблюдаем активный спрос, например, на аксессуары для мобильных устройств.

Если говорить о кафе, то это наша гордость. Мы разрабатываем рецептуру таким образом, чтобы продукция готовилась очень быстро. У нас отработано каждое движение продавца, стоит эргономичное оборудование. Все заточено на скорость обслуживания. Среднее время нахождения клиента на АЗС — 2-3 минуты, и наша задача максимально быстро и качественно его обслужить.

Кофе — один из самых востребованных продуктов на АЗС. Мы закупаем зерно с определенных плантаций, для России разработан специальный бленд, который соответствует вкусу российского покупателя. Обжарку для нас делает компания Lofbergs, причем для каждой страны идет своя обжарка.

Мы не ставим своей целью дисконтировать. Наша цель иная — поддерживать качество продукта. Безусловно, поведение клиентов изменилось за последние несколько лет. Мы видим, что они стали больше внимания обращать на качество продуктов. И они готовы платить за него справедливую цену. 



«Сабвей» на АЗС и не на АЗС ничем не отличается. Ассортимент один и тот же. И в этом большой плюс. Потому что ожидания потребителей, которые едут, например, по трассе, видят нашу вывеску и решают перекусить, совпадают с тем, что они видят в нашем ресторане на АЗС.

Покупатель ориентирован на акции. Мы не отмечаем снижение среднего чека (начиная с 2015 года он практически не изменился), но доля акционных предложений в чеке ощутимо увеличилась. Средний чек на АЗС, расположенных на трассе, существенно выше среднего чека в городских локациях. 



Круглый стол на тему «Нетопливный ретейл на АЗС»
Круглый стол на тему «Нетопливный ретейл на АЗС»Архив «ММ»
Круглый стол на тему «Нетопливный ретейл на АЗС»
Круглый стол на тему «Нетопливный ретейл на АЗС»Архив «ММ»
Круглый стол на тему «Нетопливный ретейл на АЗС»
Круглый стол на тему «Нетопливный ретейл на АЗС»Архив «ММ»
Круглый стол «Ретейл на АЗС» в редакции МаркетМедиа
Круглый стол «Ретейл на АЗС» в редакции МаркетМедиаАрхив «ММ»
Круглый стол «Ретейл на АЗС» в редакции МаркетМедиа
Круглый стол «Ретейл на АЗС» в редакции МаркетМедиаАрхив «ММ»
Екатерина Остапюк, директор по продажам кондитерской фабрики «Ацтек»
Екатерина Остапюк, директор по продажам кондитерской фабрики «Ацтек»Архив «ММ»
Николай Королев, директор по маркетингу «Фаэтон — топливная сеть №1»
Николай Королев, директор по маркетингу «Фаэтон — топливная сеть №1»Архив «ММ»
Леонид Чурилов, первый заместитель генерального директора ПТК
Леонид Чурилов, первый заместитель генерального директора ПТКАрхив «ММ»
Леонид Чурилов, первый заместитель генерального директора ПТК, главный редактор МаркетМедиа Дмитрий Грозный, Александр Кузьмин, генеральный директор «РусХОЛТС/Retail&HoReCa» и директор по маркетингу «РусХОЛТС/Retail&HoReCa» Олег Ковалев (слева на право)
Леонид Чурилов, первый заместитель генерального директора ПТК, главный редактор МаркетМедиа Дмитрий Грозный, Александр Кузьмин, генеральный директор «РусХОЛТС/Retail&HoReCa» и директор по маркетингу «РусХОЛТС/Retail&HoReCa» Олег Ковалев (слева на право)Архив «ММ»
Николай Королев, директор по маркетингу «Фаэтон — топливная сеть №1», Амера Карлос, редактор МаркетМедиа и Олег Протопопов, руководитель департамента франчайзинга «Сабвей Россия» (слева направо)
Николай Королев, директор по маркетингу «Фаэтон — топливная сеть №1», Амера Карлос, редактор МаркетМедиа и Олег Протопопов, руководитель департамента франчайзинга «Сабвей Россия» (слева направо)Архив «ММ»
Олег Протопопов, руководитель департамента франчайзинга «Сабвей Россия» и Татьяна Богомякова, менеджер по развитию сети «Сабвэй Россия»
Олег Протопопов, руководитель департамента франчайзинга «Сабвей Россия» и Татьяна Богомякова, менеджер по развитию сети «Сабвэй Россия»Архив «ММ»
Елена Фабер, директор по маркетингу сети АЗС Circle-K Russia
Елена Фабер, директор по маркетингу сети АЗС Circle-K RussiaАрхив «ММ»
Анна Фаустова, владелица сети «Британские пекарни»
Анна Фаустова, владелица сети «Британские пекарни»Архив «ММ»
Николай Королев, директор по маркетингу «Фаэтон — топливная сеть №1»
Николай Королев, директор по маркетингу «Фаэтон — топливная сеть №1»Архив «ММ»
Круглый стол на тему «Нетопливный ретейл на АЗС» в редакции MarketMedia
Круглый стол на тему «Нетопливный ретейл на АЗС» в редакции MarketMediaАрхив «ММ»
Александр Кузьмин, генеральный директор «РусХОЛТС/Retail&HoReCa» и Анна Фаустова, владелица сети «Британские пекарни»
Александр Кузьмин, генеральный директор «РусХОЛТС/Retail&HoReCa» и Анна Фаустова, владелица сети «Британские пекарни»Архив «ММ»


Про нетопливные доходы на АЗС

У нас сейчас в общей структуре выручки сети АЗС 10% приходится на продажи нетопливных товаров. Они могут потенциально вырасти до 20%. Например, если разрешат продавать на АЗС слабый алкоголь, доля которого в нетопливной торговле составляла около 16%. 

По табаку, правда, прямо противоположная ситуация. С 1 января НДС вырастает до 20%. При этом цены на табак остаются на прежнем уровне. Таким образом, наценка сократится на 2% — до 4-7%. Этот товар пользуется повышенным спросом у автомобилистов, хотя для АЗС в прибыли не значит ничего.

Доля нетопливных товаров может вырасти до 20% даже без помощи каких-либо законодательных инициатив. За счет повышения эффективности продаж, автоматизации, акций. Другое дело, что ключевое — это увеличение нетопливной составляющей в прибыли АЗС. В этом году она могла доходить до 20-30%. Но существенную роль в этом сыграла отрицательная топливная маржинальность.



У нас две сети: «Фаэтон» и «Аэро». Так как  «Аэро» это более премиальный формат АЗС то доля продаж сопутствующих товаров в общей структуре выручки выше, чем у  «Фаэтона», где она составляет примерно 10%. Посетители «Аэро» больше тратят в кафе, чем посетители «Фаэтона». 

«Фаэтон» за 27 лет своего существования пережил множество трансформаций и развивал различные направления бизнеса на АЗС: аптеки, супермаркеты, обычные магазины, хим. чистка,  Все что только возможно из реализаций компания уже использовала. 

Изначально "Фаэтон" имел более  90 АЗС в Петербурге и Ленобласти, а сейчас осталось 32. Это свидетельство того, что развития бизнеса в данном направлении компания больше не видит!  В наш холдинг, по мимо заправок, входит 15 предприятий других направлений — от строительства дорог до торфяного завода. В условиях текущей  рыночной ситуации с топливом это неактуальный бизнес который  не приносит тех денег, которые приносил лет десять назад. 

 



Сейчас ситуация на рынке топлива сложная (с весны 2018 года бензин начал резко дорожать, и правительство отменило плановое повышение акцизов на бензин и дизельное топливо, а также понизило действующие ставки. — Ред.). Топливо — индикативный продукт.

Когда происходят ценовые волатильности, то соотношение доходов меняется не в пользу топлива.

Мы делаем все возможное, чтобы облегчить способ получения услуги для клиента. Например, тестируем OPT-терминалы, когда клиент может оплатить кредитной картой прямо на колонке, чтобы не тратить время внутри магазина. Это удобно для тех, кто спешит, для тех же таксистов, например.

Установка outpost от интернет-ретейлеров может быть еще одним элементом, образующим трафик. Мы об этом думаем, это хорошая идея.



Про поставщиков

У нас постоянный пул поставщиков процентов на восемьдесят, остальной процент ротируется на тендерах. Есть два канала поставки товаров на АЗС: через крупных агрегаторов, которые аккумулируют все поставки и упрощают нам жизнь. 

Второй канал — наш собственный. Примерно 60-70% поставок формируется агрегатором, с остальными мы взаимодействуем самостоятельно. Агрегаторы в основном работают с массовыми товарами, а уникальный ассортимент, за счет которого сеть выделяется на фоне конкурентов, мы ищем сами. Иначе если работать только с агрегаторами, то все сети АЗС будут однотипными.



Если продукт интересен, известен потребителю, то он легко попадет на АЗС. Тот же шоколад «Счастье», который хорошо продается и есть сегодня на всех АЗС. Сейчас спрос на натуральные, экологические продукты, healthyfood. Компания должна предложить программу сотрудничества, обязательно должно быть промо на целый год.

Когда к нам приходит поставщик и говорит, что хочет продаваться в нашей сети, мы всегда спрашиваем, что он готов нам предложить для стимулирования спроса на свой товар.

Очень любят предлагать свой товар поставщики электроники и бытовой техники, они ищут новые каналы сбыта, так как в этом сегменте высокая конкуренция. Они дают скидку 50%, запускают фишечную акцию. Нам это интересно. 



Если говорить про поставщиков, то в сегменте АЗС три-пять основных компаний, которые являются для нас провайдерами в обеспечении логистики. Так как при работе с АЗС в этом всегда есть сложности. И эти компании для нас зачастую являются и логистами, и поставщиками, и теми, кто предлагает нам новинки, либо теми, к которым мы отправляем поставщиков

Основная цель любой сети как раз в том, чтобы отличаться. У нас свое оборудование, в отличие от коллег (большая часть сетей использует оборудование сети фастфуда Sibylla, поэтому продают эту продукцию. — Ред.).

Мы идем своим путем, он, безусловно, дороже, потому что оборудование стоит денег. Если говорить про поставщиков, то в сегменте АЗС три-пять основных компаний, которые являются для нас провайдерами в обеспечении логистики. При работе с АЗС необходимо учитывать сложности в доставке товаров, так как АЗС, как правило, значительно удалены друг от друга, объем поставок небольшой, частота поставок — 1 раз в неделю. У нас все продукты для кафе поставляются через наш распределительный центр. Это позволяет централизованно контролировать качество продуктов.

Из сложностей при работе с поставщиками я бы выделила несколько основных: скудность ассортимента, нерелевантная упаковка, либо объем/размер товаров не способствует удовлетворению импульсного спроса.

Раньше поставщики в большом количестве предлагали нам свои товары. И проблемы выбора не было. Сейчас в условиях развития сетевого ретейла мы нацелены на поиск уникальных, интересных товаров. Мало предложений по новым трендовым товарам.

Поставщики и производители чаще всего не думают о специфике бизнеса АЗС. Предлагают действительно классный товар, вкусный, полезный, но при этом его невозможно поставить на полку — он не стоит, не лежит, валится. Я не знаю, как его выставить, как рассказать о нем клиенту, потому что производитель не подготовил маркетинговый материал. И в итоге качественный товар «умирает».

Иногда предлагают вообще нерелевантный товар для АЗС, не для нашей аудитории. Предлагают, например, литровый сок. У нас не берут такие объемы, у нас импульсные покупки. Например, я не могу найти в России подходящую по качеству и цене витаминизированную воду. Казалось бы, прекрасный перспективный сегмент, тренд на здоровый образ жизни. Но предложений крайне мало.



Поставщики и производители о работе с сетями АЗС

Мы работаем с несколькими сетями — «Лукойлом», «Татнефтью», «Башнефтью», московскими АЗС типа «ЕКА» и «ТрансАЗС», работаем и с небольшими локальными сетями в Ростове-на-Дону, Махачкале, Иркутске. Сегодня у нас работает примерно 35 точек на автозаправках. Мы ведем активные переговоры с АЗС об открытии наших точек, потому что видим увеличение интереса со стороны потребителей.

Рынок общепита в России сейчас не простой, и все игроки ищут возможности для оптимизации и повышения эффективности бизнеса. Франчайзинговая схема решает эти задачи. Поэтому мы и с крупными сетями и региональными игроками работаем. Не все проекты реализуются из-за каких-то технических ограничений. Хотя у нас очень небольшие требования по сравнению с другими сетями общепита. Нам нужно всего 25 кВт, а нашим основным конкурентам на рынке фастфуда — в несколько раз больше. Кроме того, не у всех АЗС достаточно площади — не везде можно открыть полноценное кафе, а только стойку со снеками. 

Второй вопрос — трафик. Есть синергия, и на цифрах это видно. Но чудес не бывает, не может «Сабвей» сгенерить поток на заправку с низким трафиком. Если на ней 300 чеков по топливу, то нам это неинтересно. Мы идем на заправки, где не менее 700 чеков, мы уже понимаем, сколько можем чеков сделать на такой точке и какой будет прирост чеков на АЗС.

Основная проблема на действующих точках при АЗС — падение трафика на заправках. В первую очередь точка общепита на АЗС должна эффективно монетизировать существующий трафик. Если трафик падает, это влияет и на экономику наших ресторанов.

На некоторых АЗС мы видим существенное увеличение конверсии наших ресторанов, но это нас сильно не радует, так как происходит снижение трафика на АЗС, а количество тех, кто заезжает на АЗС, чтобы в том числе перекусить в «Сабвей», не меняется.



Мы работаем со многими АЗС, в частности с ПТК, «Фаэтоном», Circle-K, продаем через них марципановые батончики, активно участвуем в акциях и работаем по сезонным коллекциям, выпуская шоколад к Новому году, 23 февраля, 8 Марта.

У нас нишевой продукт — шоколадные фигуры полуручной работы, поэтому нам со своим товаром было легко попасть в сети АЗС, мы годами, как другие, не ждали. Сильных сложностей нет, но сталкиваемся с такой проблемой: мы согласовали одно количество АЗС, где будем продавать свою продукцию, например, из 200 заправок наша продукция будет присутствовать на 50. Но по факту выясняется, что мы присутствуем только на 20 АЗС. И пока не понимаем, как с этим бороться.



Мы работаем уже много лет с сетями АЗС. Ранее условия сотрудничества были менее выгодные. Но ситуация меняется. Теперь уже лучше. Мы поставляем скоропортящуюся продукцию — сэндвичи, салаты, слоеные изделия, поэтому у нас идут заказы на ежедневной основе. Объемы заказов растут. 

Проблемы с неправильными заказами и пустыми полками, безусловно, существуют. Но такая проблема существует и в наших собственных пекарнях, администраторы не всегда правильно делают заказы. Но мы работаем с этим.



Мы только начинаем работать с АЗС. Поставляем свою продукцию через дистрибьютора в сеть «Роснефть». Участвовали в тендере на производство СТМ для одной сети АЗС, но, к сожалению, не выиграли.

Основная сложность при работе с автозаправками — это условия возврата продукции. То есть надо так просчитать объем поставляемой продукции, чтобы потом не получить возврат со стороны АЗС.



Про сосиски на АЗС

АЗС должны отличаться между собой. И вкус той же сосиски должен отличаться. А так все продают сосиски сети фастфуда Sibylla. И мы в том числе. Хочется более натуральных сосисок. Надо двигаться в этом направлении.

С другой стороны, если мы поменяем Sibylla на другой бренд, то нам придется на несколько миллионов закупать оборудование для производства хот-догов, так как эта сеть поставляет оборудование бесплатно. А мы сейчас не готовы вкладываться.



В сосисочном бизнесе вкуснее — значит, мяснее. Мяснее — значит, дороже. А будут ли ваши таксисты покупать более дорогие сосиски? Кроме того, Sibylla убивает конкурентов тем, что поставляет оборудование бесплатно. Для компании это дотационный проект. Точно так же, как Coca-Cola дает холодильники под свою продукцию.



Почему АЗС не отдают в управление

В России есть примеры, когда сети АЗС отдают свои объекты в управление. Да, не все переговоры заканчиваются положительно. Ранее и Х5 Retail Group, и «Магнит» пытались договориться с разными нефтяными компаниями. Не договорились.

С другой стороны, конкуренция в ретейле ужесточается, розница сейчас становится мультиформатной и берет в аренду площади от 60 м2. Я думаю, что многие сети АЗС сейчас рассматривают разные варианты сотрудничества.

Мы, например, смотрим в сторону партнерства с сетями фастфуда, вплоть до того, чтобы отдать им точки в управление. Но здесь есть разные технические сложности. Например, кто отвечает за продажу нефтепродуктов? Содержать и продавца, и оператора топлива невыгодно, зарплата съест весь экономический эффект. Или кто несет ответственность перед клиентом. Операторы АЗС не совсем понимают, как продавать продукцию общепита. Вопросов таких много.



Про автоматизацию

На всех российских АЗС в ретейле уровень автоматизации нулевой. Никто не занимается этими процессами. Думаю, изменения ситуации к лучшему произойдут в ближайшей перспективе, сейчас много пилотных проектов и разработок – и американских, и европейских.

Первое, что необходимо автоматизировать – это управление заказами и поставками. Опция автозаказ есть во всех система учета, например, 1С, и тем более в западных она существует, но я не видел, чтобы ней пользовались. Это не относится к зарубежным сетям – и у Neste, и у Cirkle-K, эта опция работает.

Между тем при использовании функции автозаказа происходит оценка качества исполнения заказов со стороны поставщиков. А на АЗС это очень важно. У нас поставщики и крупный ретейл («Ашан», «Лента» и др) любят оценивать выполнение заказа за какой-то период – за месяц, квартал, полгода. А АЗС нужно оценивать в точном соответствии с графиком поставок, потому что на заправках нет складов. Почти весь товар выложен исключительно на полках. И как раз по крупным заправочным сетям качество исполнения заказа применительно к графику поставок составляет 50-60%. Это значит, что полочное пространство заполняется не так, как ожидают закупщики. Люди приходят, не видят товар, не покупают, спрос же импульсный. От такой дисциплины поставок трудно оценить недополученную прибыль, но она весьма существенна. Поскольку это объемная работа, то одному или двум специалистам с этим не справиться, надо этот процесс автоматизировать и нужные решения есть. Просто по каким-то причинам их не внедряют.

Вторая область – это автоматизация мерчендайзинга. Сеть АЗС, имеющая широкую географию присутствия, не знает, что происходит в торговых залах. Можно оценить ситуацию на полках, если посмотреть, как та или иная станция заказывает товар и примерно понять, что там происходит.

Увы, это будет открытие на кончике пера, но как на самом деле, менеджменту заправочной сети не видно. Существуют решения, которые позволяют собирать видеоинформацию из торговых залов и автоматически ее обрабатывать. В принципе, комплексное обслуживание сети по автозаказу, автоматизированному мерчендайзингу, технологическому мониторингу стоит примерно 4% от обслуживаемого оборота поставок в ценах закупки. На первый взгляд это дорого. Хотя международный игрок Nielsen запрашивает за аналогичную услугу до 10%. Пока заправочные сети на это не идут.