Типичная ситуация: работник получает задание обзвонить клиентов, проходит время, в итоге оказывается, что он никому не звонил, потому что был занят более важным, по его мнению, делом, к примеру, анализировал статистику рекламных кампаний. Или вместо того, чтобы заполнить платежку для клиента, помогал секретарю разбираться с новой программой. Или сорвал сроки сдачи работы, потому что был занят другим проектом с более поздним дедлайном. Но когда приходит время сдачи второго проекта, оказывается, что он не сделан, потому что сотрудник был занят тем, первым. И таких примеров у каждого руководителя за годы управления набирается не один вагон и не одна маленькая тележка.

Одни убытки
Это только на первый взгляд кажется, что в этой прокрастинации нет ничего страшного. Ну сделал работник пару лишних перекуров, ну отвлекся пару-тройку раз на интересный ролик в соцсети, ну перенес дату сдачи проекта. Но эксперты уверены, что все это так или иначе влияет и на самого прокрастинатора, и на бизнес. «Мне довелось десятки раз строить в ручном, автоматизированном и автоматическом режиме «фотографии рабочего дня» сотрудников собственного бизнеса, а также партнерских и клиентских бизнесов. Среднее задействование сил на порученную работу в России не превышает 55%, в то время как на проектах в Германии этот показатель — 90%, а в Японии — 120%: следствие безумных переработок, — рассказывает Олег Брагинский, основатель Школы траблшутеров (от англ. troubleshooting — устранение неполадок, работа над траблом). — В одной из моих компаний по разработке софта расходы на персонал составляют 45%, поэтому простои от прокрастинации оцениваю в четверть. В натуральном выражении потери этого бизнеса составляют $3,2 млн в год, что сравнимо с доходом за пару хороших месяцев».

Предприниматель Надежда Онищук, опираясь на собственный опыт, уточняет, что урон, наносимый компании, зависит от должности сотрудника и его круга обязанностей. «Если это бухгалтер, который не сдает вовремя отчетность, то речь идет о сумме штрафов, если юрист не подал апелляцию и срок прошел, то это убытки», — говорит она. «Для бизнеса опасен любой сотрудник, который по тем или иным причинам получает зарплату, но при этом отрабатывает ее только частично, — убеждена София Еникеева, эксперт в области HR. — Не только потому, что расходы на него не оправдываются, но еще и потому, что он вносит деструктив в общую рабочую атмосферу. Хорошая новость в том, что здоровый коллектив сам с таким работником справится путем общения, примером и т.п. Если же коллектив приходит на работу отсидеться, то с появлением явной и открытой прокрастинации продуктивное время сотрудников начнет резко уменьшаться».

Хуже всего, конечно, приходится самому прокрастинатору. Привычка постоянно откладывать важные дела на потом со временем может пошатнуть веру в себя и собственные силы, человек погружается в хроническое чувство вины, которое лишает вдохновения, веры в успех и не дает быть максимально продуктивным. У прокрастинатора и без того слабая концентрация внимания, она еще больше снижается, потому что человек постоянно думает о невыполненных делах, и это мешает ему сосредоточиться на том, что он выполняет в настоящий момент. В конце концов, прокрастинатора перестают воспринимать всерьез, относятся к нему как к безответственному человеку, из-за чего он замыкается в себе и живет с чувством обиды и несправедливости. И, кроме того, понимая, что над ним висит дамоклов меч важного дела, прокрастинатор пребывает в хроническом стрессе от того, что «надо», а никак не начать. В итоге все это может сказаться и на самооценке, и на здоровье, проявляясь в синдроме хронической усталости, депрессии, нарушении обмена веществ и т.п. Одним словом, надо что-то делать, а это сложно.

Вычислить прокрастинатора
Прежде чем начать борьбу, хорошо бы понять, против чего ее вести. Виктория Болотина, консультант по проектированию обучения, автор телеграм-канала о e-learning и работе мозга, уверена: нужны базовые знания, чтобы понимать природу прокрастинации. В противном случае это будет борьба с последствиями, а не с причинами. «Чаще всего человек прокрастинирует, когда нужно взяться за сложное, важное, большое (нужное подчеркнуть) дело», —объясняет Виктория Болотина. Если говорить просто, то мозгу не нравится думать о том, что впереди у него сложная и большая работа. Как говорят ученые, активируется центр боли, при этом тело не подает таких сигналов, а мозгу «больно». И мозг хочет избежать этого ужасного состояния. Как? Уйти от того, что делает ему неприятно, и делать то, что ему приятно. «Нужно написать статью, а хочется листать ленту соцсети, нужно подготовить предложение по проекту, а человек все проверяет и проверяет почту и наливает энную чашку кофе. Мозг пытается получить дозу дофамина, гормона, который нужен для концентрации внимания, получает его, но ненадолго. Через какое-то время ему снова нужна доза. И вместо того, чтобы делать важные дела, человек скроллит экран, рассматривая котиков. Получается замкнутый круг», — описывает поведение прокрастинатора Виктория Болотина.


Распознать в коллективе прокрастинаторов можно. «И нужно, даже необходимо обращать внимание на негативные изменения в поведении работника, не надеясь на чудесное исцеление, — уверена София Еникеева. — Надежда на то, что «все само пройдет», делает из самого руководителя прокрастинатора, откладывающего неприятный разговор».

У некоторых работодателей есть свои маркеры, по которым они вычисляют страдающих «недугом». «Эти работники постоянно опаздывают, откладывают работу как таковую, либо их, скажем так, ноги не несут куда надо, — делится своими наблюдениями Александр Фуфлыгин, руководитель консалтингового центра «Секрет». — Прокрастинаторы накапливают большое количество несделанных дел, потому что ко многим никак не приступают по неясным причинам. Что именно им помешало, внятно объяснить не могут. Либо ищут причины перенести сроки, пусть даже и реальные. При всей своей компетенции и опыте они не выполняют планов, придумывают себе какие-то дела, которые якобы тоже чрезвычайно важны и которые мешают им делать основную работу. Например, могут постоянно собирать деньги для общественных нужд или организовывать мероприятия. Почти всегда делают не свою работу, свою-то делать страшно. Главный показатель в этом — постоянство в подобном поведении, привычка, стиль поведения». «Для меня основной маркер — это задержка выполнения заданий, апатия, когда сотрудник с обреченным видом воспринимает все изменения», — говорит предприниматель Надежда Онищук.

Виктория Болотина, как и другие опрошенные, выделяет несоблюдение сроков по невнятным причинам. Если сотрудник откладывает большой проект, но при этом быстро справляется с мелкими и несрочными задачами, то это может быть показателем прокрастинации. Или когда все делается в ночь перед дедлайном — это еще один тревожный звонок. Если работа сырая — это тоже показатель, полагает Виктория. «Вы же знаете, на что способен ваш сотрудник, и, когда вам под видом почти готовой работы подсовывают сырой вариант, знайте — перед вами прокрастинатор, который сделал все в последний момент», — предупреждает она.

О потенциально начинающейся прокрастинации говорят факты, уверена София Еникеева. «Когда сотрудник постоянно не успевает сделать работу в срок; если делает, то с многочисленными ошибками; либо делает «на отстань», в такой ситуации имеет смысл понять: это такая особенность работника, то есть он по жизни страдает от прокрастинации, либо мы наблюдаем симптом профессионального выгорания, саботаж, а может, плохо сформулирована задача или же человек перегружен. Если путем анализа (в частности, самоанализа) системы постановки задач, контроля, загрузки вы поняли, что причина в работнике, то остается только понять, естественное ли это для него поведение или новое. Если раньше работник не демонстрировал указанные выше маркеры поведения и внешние факторы не изменились, то, возможно, вы столкнулись с прокрастинацией».

Но это все маркеры, которые можно увидеть только постфактум, когда проект сорван, работа не сдана и т.п. А вот как определить, что прямо сейчас работник занят чем угодно, но не тем, чем нужно? «Можно, конечно, отслеживать, как часто сотрудник ходит на перекуры или просматривает ленту Instagram и пр., но это кажется невозможным. Так что если хаос нельзя предотвратить, то его нужно возглавить, — говорит Виктория Болотина. — Предотвратить прокрастинацию мы не сможем, люди так устроены, поэтому задача руководителя сделать так, чтобы было меньше поводов прокрастинировать».

Как помочь справиться с прокрастинацией
Как это сделать — отдельный вопрос. «Да, можно запретить пользоваться мобильным телефоном, закрыть доступ к соцсетям, если это не нужно по работе, но запретный плод сладок. Чем сильнее ограничения выхода в соцсети, тем больше этого хочется. Но, даже если есть запрет, люди все равно найдут, на что отвлечься, они будут смотреть в окно, чаще курить и пр., потому что таковы особенности мозга. Прокрастинацию вызывают задачи, к которым человек не знает, как подойти», — говорит Виктория Болотина. По ее словам, скорее можно убрать на пути препятствия, создать атмосферу, исключающую прокрастинацию, нежели справиться с ней на корню. «Нужно четко устанавливать задачи и сроки, делить большие задачи на малые, и если умение каскадировать, возможно, есть не у всех сотрудников, но оно точно должно быть у руководителя», — полагает она.


Прежде чем оказывать первую помощь, управляющий группой компаний «Авира» Алексей Загумённов предостерегает от того, чтобы не перепутать прокрастинатора с лентяем. «Нельзя путать прокрастинацию и банальную лень, — предупреждает он. — Прокрастинация сотрудника касается в первую очередь боязни принятия решений. Лень же — черта характера, которая влияет на действия сотрудника в целом». В компании «Авира» проблему ленивых работников, по словам ее руководителя, решили, совершенствуя систему отбора кадров. «А вот с прокрастинацией дело сложнее, — говорит Алексей. — Иногда качественный специалист начинает тянуть время, изображать бурную деятельность, но фактически топтаться на месте. Но и здесь мы нашли свой способ борьбы». По его словам, каждый рабочий день в каждом из отделов без исключения начинается со встречи, где сотрудники говорят руководителю, что сделали вчера, что планируют сделать сегодня и что им мешает. Раз в неделю сотрудники планируют задачи для решения на следующей неделе, за исключением типовых задач. Раз в месяц сотрудники озвучивают планы на предстоящие 30 дней. «В итоге получается система оценки эффективности труда, основанная на банальном «сделал — не сделал». Если сквозь фильтры нашего отдела кадров прокрался прокрастинатор, он или изменит свой взгляд на мир под давлением обстоятельств и начнет полноценную работу, или будет уволен за несоблюдение стандартов, норм и производительности», — категоричен Алексей Загумённов.

Надежда Онищук соглашается, что причиной прокрастинации чаще всего становится задание, к которому работник просто не знает, как подступиться, а спросить — страшно. «Я практиковала следующую схему работы: давала задание работнику с четкими пояснениями поэтапно, что и как делать, устанавливала, если это возможно, дедлайн раньше на несколько дней. Таким образом, это давало запас времени для исправления», — рассказывает Надежда.

По мнению Александра Фуфлыгина, существует множество способов помощи прокрастинатору: тренинги по мотивации и личной эффективности, индивидуальная мотивация, демотивация, дедлайн, в конце концов. Влияние прокрастинации на сотрудников можно ослаблять за счет четкой постановки целей (компании и индивидуальных), грамотного управления временем, повышения норм и стандартов, ужесточения дисциплины, контроля, требовательности руководителей, уверен Александр.

Спасение утопающих…
Самим прокрастинаторам Виктория предлагает перехитрить мозг. «Для концентрации внимания необходимы два вещества, причем в определенной пропорции. Это дофамин и норэпинефрин, — поясняет она. — Если этих веществ недостаточно, мы испытываем скуку и недостаточное возбуждение. Если их слишком много — то стресс и излишнее возбуждение. Если мы представляем, что хорошего произойдет, если мы сделаем это большое и сложное дело, — мозг начнет вырабатывать дофамин. Вот почему, даже когда мы всего лишь обещаем себе награду (или думаем о ней), это хорошо работает в борьбе с прокрастинацией. Работает и обратная ситуация: если мы представим негативные последствия (то вырабатывается норэпинефрин), то нам опять же проще взяться за дело. Хотя это и не самый позитивный способ, но для мотивации подходит».


По словам Виктории Болотиной, важно помнить, что болевые ощущения вызывают сами мысли о том, что нужно взяться за что-то большое и ответственное, но как только мы беремся за дело, этот синдром сразу проходит.

Виктория уверена: успех борьбы с прокрастинацией невозможен без знания причин, ее побуждающих. «Сейчас в большинстве компаний принято, что, если есть проблема, работник боится подойти с ней к руководителю, и здесь важно, чтобы был если не руководитель, то ментор, к которому можно подойти, сказать о своей проблеме, возможно, получить совет, с чего начать, а не совет «какой же ты тупица». Начать борьбу с разговора предлагает и София Еникеева, и чем раньше — тем лучше. «Важно провести разговор конструктивно, то есть помня о правилах обратной связи: сначала позитив, потом конструктивная критика, опять позитив, — напоминает она. — Помните, если вы сразу начнете с критики, то потеряете шанс понять истинную причину происходящего и принять соответствующее решение. После выяснения причины надо совместно разработать план коррекции поведения со сроками и очевидными маркерами нового поведения, а также сразу же назначить следующую встречу для обсуждения изменений. Вы должны быть готовы к тому, что, возможно, изменений не произойдет, тогда надо будет обсудить с сотрудником расставание». О расставании как вынужденной мере говорит и Александр Фуфлыгин: «Если с ситуацией не справиться, с таким сотрудником придется расстаться. Все потому, что эффективный бизнес — это прежде всего эффективные работники. Но помогать прокрастинаторам придется, всех же не уволишь, не заменишь, а этой психологической болезнью больны очень и очень многие, так или иначе».

А вот Олег Брагинский уверен, что бороться с прокрастинацей работников бизнес не должен. «Нужно снижать количество нетворческих задач, — поясняет он. — Ускорять и подгонять сотрудников бесперспективно и унизительно. Лучше ставить задачи на вырост и предлагать систему мотивации, которая «вымывает» нерадивых».