На рынке недвижимости есть несколько тем, которые традиционно вызывают жаркие дискуссии. Одна из моих любимых - понятие справедливой арендной ставки.

- Какую ставку аренды должен платить арендатор, чтобы собственник окупил вложенные инвестиции в строительство ТЦ?
- Должна ли она быть фиксированной или зависеть от выручки конкретного ретейлера?
- Где тот предел, до которого можно повышать ставку магазину детской одежды, кофейне или салону мебели, пока они не будут вынуждены закрыться и уйти из этого ТЦ?
- Какая ставка аренды считается приемлемой для якоря-федерала, а какая для обычного, несетевого арендатора?

У меня есть еще пара десятков вопросов по этой теме, но я думаю, что вы уже уловили их суть. Все они сводятся к понятию «справедливой» арендной ставки и приемлемой арендной нагрузке. Правда, как только в процессе обсуждения появляется приставка «справедливая», это еще больше может усложнить весь последующий процесс переговоров и поиска истины.

Почему?

Все дело в том, что справедливость для арендатора и для арендодателя часто звучит одинаково, а на практике каждый из участников переговорного процесса закладывает в него совершенно разные, зачастую противоположные смыслы.

Проблема еще и в том, что при попытке найти эту справедливость, хочется не просто выработать решение, которое устроит обе стороны и которое перейдет в договор аренды. Нужно чтобы это решение реально работало. И вот здесь возникают несколько важных моментов, на которые стоит обратить внимание.

Справедливые вопросы
Пандемия, режим мобилизационной экономики, переходящий в могилизизационную, последовавшие за ними ускорившееся падение платежеспособности населения, снижение трафика ТЦ, уход западных ретейлеров, рост вакантных площадей. Все это привело к тому, что доходность ТЦ снижается. Где-то на десятки процентов, где-то в разы.
В этой ситуации все больше усилий затрачивается на сохранении выручки, доходности и ускользающей стабильности денежных потоков.

А теперь представьте, что ретейлер арендует помещение в ТЦ, его арендная ставка привязана к выручке. Продажи ретейлера происходят как в самом ТЦ, так и в интернет-магазине.

Вопрос 1: Справедливо или нет при начислении аренды включать в совокупную выручку продажи, которые происходят в интернет-магазине арендатора?

Вопрос 2 (со «звездочкой»): Какое управленческое решение в этой ситуации будет наиболее эффективным как для ТЦ, так и для арендатора?

Давайте попробуем вместе порассуждать на эту тему. Но сначала я хочу поделиться с вами одной историей.

«Что это за клоуны?»
Как-то раз мы с коллегами оказались на экскурсии в офисе Google. Наш офис находился на 6 этаже, а айтишники сидели на последнем, в этом же БЦ. Я помню, какое впечатление на нас произвели гамаки, подвешенные к потолку, переговорные в виде ярко-красных кабинок подъемников на горнолыжных склонах, столы для тенниса, мягкие пуфики прямо в офисе и прочие решения, которые создавали скорее атмосферу загородного клуба для отдыха, но никак не представительства солидного IT -гиганта.

Когда мы вышли и дверь за нами закрылась, один из коллег, успешный брокер в нашей компании, полушутливым полунебрежным тоном спросил: - «Что это за клоуны»?
- Ему тут же кто-то ответил: «Погугли капитализацию этих ребят и после этого ты, возможно, заберешь свои слова обратно».

Эта история показательна тем, что оценка управленческих решений, которые принимаются внутри некоторых компаний со стороны, порой, происходит поверхностно, не вдаваясь в логику и последовательность предыдущих шагов, не принимая во внимание интересов всех заинтересованных сторон, а что самое важное, не учитывая итоговые финансовые показатели.

Чтобы ответить на два вопроса, которые прозвучали выше, я предлагаю порассуждать с позиции трех участников процесса: инвестора, ретейлера и посетителя ТЦ. Это позволит нам не только взглянуть на ситуацию под разными углами, но и, возможно, найти варианты решения, которые не так очевидны.

Позиция инвестора
Профессиональный инвестор, вкладывающий свои деньги в коммерческую недвижимость, оперирует более 15 финансовыми показателями, среди которых мы привыкли видеть:

• Gross Operating Income (Валовый арендный доход)
• Net Operating Income (Чистый арендный доход)
• Market value (Рыночная стоимость)
• Сap. Rate (Ставка капитализации)
• Internal Rate of Return (Внутренняя норма доходности)

Для большинства инвестиционных менеджеров или международных инвестиционных фондов недвижимости (REITS) последний показатель (IRR) является наиболее важным и обычно используется в оценке как существующего портфеля проектов, так и потенциальных объектов для инвестирования.

Несмотря на все это, проблема с IRR, как и с большинством перечисленных выше показателей эффективности, заключается в том, что, они основаны на многих исходных переменных и предположениях, а это значит, что красивые цифры на бумаге не всегда соответствуют реальному положению дел. Чем сложнее система показателей, тем труднее не только в ней разбираться, но и управлять ей. Наилучшим подтверждением этого факта является громкая история с финансовой отчетностью энергетического гиганта - компании ENRON и последовавшее за этим банкротство с массой судебных исков.

Поэтому возникает резонный вопрос:

Каким показателем можно лучше всего измерить эффективность торгового центра, чтобы прогнозы по доходам инвестора были максимально близки к тому, что так красиво нарисовали аналитики-консультанты в бизнес-плане?

Наиболее значимым показателем в индустрии ТЦ, является так называемый коэффициент эффективности (Effort Rate).

Вот формула для его расчета:

Арендная плата + расходы на управление + маркетинговый взнос/ Выручка арендатора

В числителе стоят значения, которыми оперирует ТЦ, в знаменателе которыми управляет арендатор.

Да. Именно знаменатель позволяет арендаторам торгового центра напрямую влиять на эффективность ТЦ. У кого есть в ТЦ проблемный «якорь», и кто является заложником этой ситуации, прекрасно знают, о чем идет речь. ER для торговых центров варьируются от страны к стране, а также зависит от масштаба и качества объекта. В качестве приблизительной оценки можно сказать, что ER в диапазоне 13,0–15,0% во многих случаях представляет собой здоровое соотношение между затратами и выгодами от аренды.

Для примера, в своем блоге я подробно на цифрах разбирал подобный ТЦ в Лиссабоне - ТЦ Colombo, его значение ER составило 12,3%. Кстати, в этом году в сентябре ТЦ отпразднует 26 лет со дня открытия.

Чем ниже значение ER, тем выше потенциал роста арендной платы, который искушенные управляющие будут учитывать при составлении бизнес-планов на следующий год.

При таком подходе инвестору будет выгодно чтобы арендаторы в его ТЦ зарабатывали больше, потому что это позволит ему регулярно повышать аренду. Для того, чтобы не только осознать и принять этот факт, но и использовать его как руководство к действию, нужно иметь инновационное и целостное мышление, потому что этот подход предполагает стабильное и долгосрочное управление активом. То, что он отлично работает в ТЦ Colombo уже почти 26 лет является лучшим тому доказательством.

А что с продажами онлайн, которые арендаторы не захотят декларировать в рамках ТЦ? Вот эти все истории: - «К нам в магазин покупатель пришел за телевизором, но мы оформили ему курьерскую доставку со склада, потому что у нас акция и так дешевле, а еще это другое юрлицо и поэтому в нашей совокупной выручке в вашем ТЦ мы его не учитываем»

Для инвестора, как мы прекрасно понимаем, эта, а также и другие схемы занижения выручки, означают что он будет терять доход. Логично предположить, что в качестве ответных действий инвестор будет подключать аудиторов и тайных покупателей, чтобы восстановить справедливость. Это если договор аренды действующий и процедура расчета и проверки выручки арендатора в нем прописана. Если же это новый арендатор, который выкручивая руки на переговорах пытается добиться для себя непропорционально выгодных условий на входе в ТЦ, то при появлении на горизонте второго, более адекватного претендента на то же помещение, арендодатель на этом может прекратить переговоры с первым.

Позиция ретейлера
Для арендатора в ТЦ, если это сильный федеральный бренд, выручка важна ничуть не меньше, чем для профессионального инвестора. И он, в большинстве случаев, вполне готов платить адекватную арендную ставку. Вот только понятие «адекватности» для некоторых владельцев ТЦ не имеет никакой связи с арендной нагрузкой. У меня есть примеры, где по результатам аудита я формирую целый список ретейлеров, которые работают на пределе арендной нагрузки.

Мой прогноз показывает, что если продолжать выжимать из таких «рабочих лошадок» максимум, регулярно повышая аренду при падающих продажах и трафике у арендатора, то после очередного раунда «лошадь сдохнет». Правда сначала успеет накопиться приличный объем дебиторки. Иногда владелец ТЦ просто игнорирует все просьбы арендатора о снижении аренды, даже не особо утруждая себя в поиске разумных аргументов. Да пандемия, да трафик падает, да выручка снижается - но сейчас всем тяжело!

Проблема здесь, как и во многих таких управленческих решениях в том, что владелец просто не знает, как можно вести диалог с арендатором по-другому. Он мыслит категориями - есть договор аренды, там все прописано, и сроки оплаты и штрафы за несвоевременный платеж. Наверное, в детстве его приучили все сложные проблемы решать или с помощью силы и угроз или путем их игнорирования. А позже ему не встретились хорошие учителя, которые бы перестроили в его голове эту архаичную и крайне неэффективную модель управления.

Если арендная нагрузка у ретейлера постоянно растет и при этом его никто не хочет слушать и слышать, это вынуждает его искать другие способы для того, чтобы ее снизить. Ситуация с попыткой вывода из совокупной выручки магазина онлайн продаж – это следствие. Причина в другом. Часто она кроется в попытке восстановить справедливый баланс между доходами и расходами. Иногда это удается. Иногда нет. Всегда остается крайний вариант- расторжение договора.

Еще до пандемии, инспектируя ТЦ в процессе аудита я начал отмечать интересную тенденцию: некоторые ретейлеры стали внедрять систему: «Закажи на сайте – забери в магазине». Для стимулирования интернет-продаж маркетологи придумали простой механизм - цена на сайте ниже, чем в магазине. Зачем, к примеру, приходить за памперсами в детский магазин, если я знаю марку и размер и могу заказать их домой или вечером заехать и забрать заказ в пункте выдачи? Пока доля офлайн-продаж ретейлера в ТЦ выше онлайн продаж, ему будет выгодно держать магазин в ТЦ и платить аренду, но рано или поздно доля интернет-продаж может стать превалирующей. И вот тут возникает резонный вопрос: «А в чем выгода этому ретейлеру держать полноценный магазин в ТЦ?». Вместо 1-2-3 тыс. м2 площадей можно оставить метров 100–200 максимум, на которых организовать шоу-рум, консультацию, примерку и выдачу интернет-заказов.
Ретейлер будет продолжать искать способы повышения доходности своих точек. Может ему в этом можно как-то помочь?

Позиция покупателя
Во всей этой истории с учетом интернет-продаж в совокупной выручке почему-то все забывают, что есть еще одна заинтересованная сторона. Это покупатель. Его мало волнуют технические, юридические и логистические стороны вопроса организации продаж. Он стремится купить дешевле, сэкономить время и желательно получить положительные эмоции от самого процесса. Поднимите руку те, кто, приходя в магазин и изучая цену какого-нибудь товара не гуглит его тут же на Ozon или на Wildberries. Спасибо, значит, вы смело можете отнести себя к категории покупателей «разумной экономии», которая активно растет во всем мире. Для тех, кто забыл, я напомню, что платежеспособность населения в России падает уже 10 лет подряд, несмотря на все ухищрения Росстата.

Почему мы продолжаем ходить в ТЦ за покупками, если есть возможность купить дешевле, быстрее и комфортнее? В следующий раз, когда ваш отдел маркетинга в ТЦ будет проводить опрос посетителей, включите этот вопрос в анкету. Я уверен, что вы сможете узнать много нового.

А я отвечу на него так. Потому что некоторые товары необходимо примерять (в первую очередь детскую одежду и обувь, специализированные товары и пр.). Потому что шоппинг это не только: пришел- выбрал- примерил-купил. Это еще и консультация с продавцами. Крайне редко, но продавец в магазине может оказаться настоящим экспертом и помочь определиться с выбором. Потому что некоторые товары нужны прямо сейчас. Жаропонижающее, например.

А еще — это эмоции. Вот почему западные управляющие компании после проведения реконструкции ТЦ при оценке эффективности вложений смотрят не только на строчку: расходы - будущие доходы, а спрашивают покупателей как им ТЦ после обновления.

Но вернемся к покупателям, у которых есть выбор: купить онлайн или прийти в ТЦ. Умные маркетологи давно привыкли к тому, что изучать покупателя нужно в торговых галереях, в магазине и на фудкорте, а не сливать рекламный бюджет на бесконечное количество однотипных акций, где 99% маркетинговых предложений начинаются со слова «скидка». Это тупиковый путь. Тогда почему все так делают? Наверное, потому что по-другому не умеют.

Шахматная партия для управляющего
Управляющий ТЦ во многом похож на шахматиста. Чем выше его уровень, тем меньше времени у него занимает решение задач «мат в три хода». Когда ретейлер приглашает управляющего ТЦ сыграть в игру: «Или вы даете нам скидку или мы уходим», я обычно рекомендую управляющему продумать развитие событий как минимум на три хода вперед.

Ход первый: - Вы хотите скидку? Отлично! Мы готовы обсуждать возможность ее предоставления.

Ход второй: - Для принятия объективного решения о скидке нам нужны данные по вашему магазину – выручка, средний чек и трафик за последние три года. Федералы, которые сидят на фиксированной ставке, как правило, не готовы раскрывать экономику своего магазина. Они называют это коммерческой тайной. И в ответ на официальное предложение предоставить цифры отвечают отказом.

Ход третий. Официальное письмо. «К сожалению, без цифр мы не можем принять объективное решение о предоставлении скидки».

Партия окончена.

В любых историях возникновения спорных моментов между ретейлером и ТЦ цифры являются одним из самых объективных и сильных инструментов в руках опытного управляющего. Именно поэтому, когда я провожу аудит, я на цифрах показываю самочувствие каждого ретейлера в ТЦ. При условии, что УК исправно мониторит данные по трафику и выручке якорных и сопутствующих арендаторов.

Так какой в итоге правильный ответ?
Понятие «справедливость» можно обсуждать бесконечно и в итоге вернуться в начальную точку. Как я только что попытался показать, она у каждого своя. А вот понятие «эффективность» гораздо предметнее. И для инвестора, и для ретейлера.

Ставка аренды 1200 руб. за м2 в месяц без НДС и КУ за помещение 500 квадратов на 2-м этаже ТЦ это много или мало? Что за странный вопрос! Все зависит от магазина, его профиля и формата и еще множества факторов. Для кого-то это будет много. Для другого - вполне приемлемо. Все зависит от экономики (читай выручки) конкретного арендатора в этом самом ТЦ и, как следствие, арендной нагрузки. Без цифр товарооборота конкретного магазина отвечать на это вопрос бессмысленно.

А что с интернет-продажами? Их справедливо учитывать в выручке? И вот здесь мы приходим к необходимости взять ручку, бумагу, калькулятор и начать считать трафик, средний чек и арендную нагрузку. И искать решение не только эффективное, но и справедливое. Вы скажете, что такого не бывает? Поверьте, бывает. Просто опытные и мудрые арендодатели не кричат об этих решениях на каждом углу. Они спокойно и эффективно работают и думают о том, как можно инвестировать деньги в своих сотрудников с максимальной выгодой. Потому что мало придумать схему, ее еще нужно обсудить, согласовать и внедрить. И сделать так, чтобы она работала - справедливо и эффективно как для одной, так и для другой стороны.