С персоналом, по сравнению с тем, что было полгода назад стало гораздо лучше и проще: у нас практически все вакансии закрыты. На 1500 сотрудников – 20 вакансий. Полгода назад их было порядка 150. Правда за эти полгода мы были вынуждены поднять зарплату на 15-20%, потому что была жесткая конкуренция за людей. И насколько я знаю, все сети делали аналогично. Раньше с биржи труда чаще всего приходили на собеседования те, кто не хочет идти на работу, а те, кому нужна только галочка, что он пришел, но его что-то устроило. Чтобы получить пособие. Сейчас дотации сняли и таких людей стало меньше. Приходят те, кто реально хотят работать.

Да, в пандемийный период в торговле был большой дефицит обычного линейного персонала. Ретейлеры «кидали помидорами» в сторону маркетплейсов, которые платят по 100 тыс. рублей курьерам. Продавцы сбегали к ним, особенно летом. Но сейчас ситуация развернулась. Даже «Сбер» людей сокращает, не говоря уже о «Самокатах», «Яндексах», «Озонах» и т.д. Все вспомнили об эффективности. Доставка за 15 мин, - это клево для потребителя, но не для бизнеса. Поэтому с точки зрения линейного персонала мы сейчас не видим проблем. С офисными сотрудниками тоже. Самая тяжёлая ситуация была по IT-разработчикам - их «пылесосили» так, что человек после вуза приходил на испытательный срок на 80 тыс. рублей, а через три месяца ему предлагали уже 160 тыс. Сейчас эта ситуация тоже «подсвернулась». И айтишники готовы не только бегать туда-сюда, а какое-то время сидеть на одном месте. При этом мы не спешим заполнять существующие вакансии. Ситуация в торговле непродовольственными товарами странная и нестабильная. В марте всей хайпанули, люди побежали покупать товары длительного пользования. Но мы понимаем, что у нас 4-я часть потребительской корзины: еду, фарму, товары для животных и детей люди все равно продолжат покупать, а у нас товары не первой необходимости. Поэтому мы не спешим набирать людей.

Мы практически закрыли потребности по директорам магазинов, по офисным сотрудникам, несмотря на то, что уровень зарплат у нас все-таки ниже. Примерно на 30%. С персоналом линейным сложности сохранятся. Многие молодые люди, приходя на работу в книжный, они надеются, что они будут сидеть с книгой и консультировать книголюбов. Это очень комфортно и здорово. Но оказывается, что реальность отличается от идеальных представлений. Нужно еще расставлять товар, менять выкладку и пр. Вместо сказки получаются нереализованные надежды. Но, уйдя в другие сектора торговли, многие потом возвращаются.

Проблемы с персоналом никуда не ушли. Да, кризисная ситуация немного снизила текучку. Люди не рискуют уходить из компании. Но это временная ситуация. Самый главный наш фокус – операционный персонал в магазинах. А внутри магазина – это кассиры и работники собственного производства. Это повара и это люди, которые взаимодействуют с покупателем. Мы их обучаем, а потом… многие уходят. Главная причина: работа в продуктовом ретейле – физически непростой труд. К которому люди не всегда готовы.
Конечно, мы применяем различные меры. Поменяли систему премирования. Сейчас премия зависит от оборота магазина. Конечно, мы увеличиваем зарплату, доля расходов на персонал в выручке постоянно растет и это является нашей головной болью. Автоматизация нам не очень помогает, потому что технологии в ретейле все еще дороже, чем человеческий труд. Видим возможности в том, чтобы внедрять «уберизацию»: обмениваться персоналом с другими компаниями. Но пока для этого есть некоторые законодательные препятствия.

Fashion-индустрия – особенная. Конечно с персоналом стало полегче, но количество вакансий и скорость их закрытия остается плюс-минус достаточно стабильными. Конечно предложение больше, поэтому очень важен качественный подбор. Но наша особенность : мы весь продукт делаем сами от А до Я. Это творческий креативный процесс. В офисе больше 1000 человек которые глобально занимаются творчеством. И собирать такую команду как было сложно, так и остается сложно. От этого зависит, как работают наши магазины и онлайн. Поэтому мы продолжаем следить за ситуацией на рынке: когда международные бренды определятся, остаются они в России или нет? Там есть хорошие квалифицированные кадры, но нужно понимать, что ключевых людей, которые определяют результат компании в России нет.

Проблема рынка труда не ограничивается санкциями, все меняется буквально на наших глазах. По нашим данным постоянное население Петербурга примерно 7 млн человек, НДФЛ из них платят 3,7 млн человек, при этом безработных зарегистрировано примерно 17 тыс. Работодателей становится все больше, но крупных работодателей – все меньше. Количество хозяйствующих субъектов, включая ИП и т.д., приближается к 0,5 млн. и это общий тренд. Это означает, что подбор персонала становится темой №1. Вернее даже точность подбора. И эту задачу не закрывает по сути никто. Различные ресурсы дают выгрузку по 200-300 человек на одно место. Готового человека найти почти невозможно. И без повышения производительности проблему кадров, в том числе в торговле и общепите, решить невозможно.

Проблемы с производительностью труда есть в каждой сфере деятельности. Сейчас в нацпроекте участвует около 150 петербургских предприятий, помимо обрабатывающих производств это и строительство, и общепит. В итоге производительность повышалась от 30 до 70%. Кроме того, эта работа позволяет повысить и само качество кадров.

Национальный проект «Производительность труда» реализуется в 76 регионах страны. Нацпроет призван создать на предприятии единую систему повышения собственной эффективности: производственной, офисной, складской, логистической и т.д. Работа строится по двум направлениям.
Первое из них, когда сотрудники центра компетенций работают непосредственно в компании. Работают с тем пилотным продуктом, который компания выбирает для оптимизации. Это может быть офис, это может быть распределительный центр, это может быть магазин. У нас уже есть даже IT-проекты. Компания выбирает процесс для оптимизации и команду, которую мы обучаем. И именно эта команда становится тем самым мотиватором дальнейших изменений и развития. Наша цель — передать методику, опыт и знания по инструментам бережливого производства. То есть, зарядить команду на дальнейшие изменения.
И второе направление — системные меры. Здесь очень большой упор сделан на обучение персонала. Например, очень востребована полугодовая переподготовка управленческих кадров по стратегическому планированию или администрированию процессов на предприятии.
С чем мы работаем: любые процессы всегда содержат потери, в итоге снижается эффективность, теряется время, требуется дополнительный персонал и появляются риски ошибок. Мы предлагаем ежедневно идти к намеченной цели маленькими шагами, обязательно мотивируя персонал. В других регионах уже были реализованы проекты в торговле. Основное направление - стандартизирование процессов в офисе, на складе и т.д., для того, чтобы обучение или дообучение персонала шло быстрее и был исключен риск ошибок. Также мы предлагаем совершенствовать качество контроля, для того, чтобы на ранних стадиях исключать брак и просрочки. И самое главное, чтобы любой сотрудник мог с этим бороться.
У нас есть фабрика процессов, в том числе офисных – имитационная деловая игра: сотрудники сталкиваются с абсолютно типичным производством, когда за три смены они должны выполнить работу, например, заключить 5 договоров, и получить определенное количество денег.
Мы внедряем систему 5S не только на складе, но и в офисе, занимаемся сокращением логистических потоков, внедряем защиту от ошибок и т.д. Чтобы стать участником нацпроекта нужно иметь выручку в 400млн рублей. А все обучение и работа сотрудников центра компетенций на предприятии участника нацпроекта, естественно, бесплатна.
Есть хорошая притча. Один говорит: «Пойдем рубить лес». Другой отвечает: «Пойдем, но давай топоры наточим» — «Нет, мне некогда топор точить, мне надо лес рубить». Так вот давайте наточим топоры!