2020 год стал для гипермаркетов испытанием: наибольший удар пришелся на магазины, расположенные в торговых центрах, но не меньше ограничения повлияли на отдельно стоящие гипермаркеты. Трафик food гипермаркетов по данным Infoline показал снижение на 10-15% и, судя по всему, данная динамика сохранится в дальнейшем, хоть и в меньшей степени. На этом фоне продолжается рост альтернативных каналов продаж: доля онлайн-продаж продуктов питания выросла в первом полугодии на 250% год к году, а доля «магазинов у дома» выросла на 3 п.п. за последние три года (Infoline). Что стало причиной и какие перспективы у «синих китов торговли» в будущем?

Исторически формат гипермаркета развивался как продолжение бакалейных лавок — увеличивался ассортимент, площади, вместимость складов, повышалось удобство покупок. Растущая автомобилизация, рост покупательской способности населения и желание иметь больший выбор определило дальнейшее развитие формата. Появившиеся в 30-50 годах XX века крупные супермаркеты постепенно расширялись до формата огромных магазинов, стоящих на окраинах городов в недорогих для аренды и строительства местах.

Одновременно с этим большие магазины приобретали те сильные стороны, которые оказали решающую роль для популярности и эффективности этого формата.

Эти качества позволили обеспечить высокую прибыль для владельцев сетей и возможность интенсивного развития данного формата во всем мире. Логичным продолжением развития гипермаркетов стал формат Cash&Carry, предполагавший мелкооптовую торговлю в формате магазин-склад по ценам ниже розничных магазинов и с меньшими, чем у опта объемами.

Параллельным путем развивался формат дискаунтера, он предлагал клиентам агрессивную ценовую политику, узкий ассортимент, большое количество товаров под частной маркой. Спартанское оснащение магазина, минимальные издержки и минимум персонала, высокий оборот с квадратного метра и низкая себестоимость товаров обеспечила успешное развитие данного формата в Европе, а затем и в мире. В России первый гипермаркет появился в 1999 году в Петербурге — это был магазин формата Cash&Carry компании «Лента». Затем в 2000 году открылся первый гипермаркет METRO в Москве, а в 2002 году первые магазины открыли «Ашан» и «О’кей».

Дальнейшее развитие, открытие и взаимное поглощение сетей, появление и уход новых игроков с рынка можно разбирать долго. Но главное для нас понять, во что трансформировался и как себя чувствует этот формат сейчас.

Я выделяю четыре группы гипермаркетов со схожими признаками:

1. Классический гипермаркет. Его отличительной чертой являются невысокие стеллажи, очень большая площадь, широкий и глубокий ассортимент продукции, выбор качественного товара, собственное производство с широким ассортиментом. Основная ориентация в таких магазинах идет на качество продукта, ассортимент и сервис, иногда отодвигая цену на второй план. Классическим примером может служить гипермаркет GLOBUS и, отчасти, «О’кей».

2. Дискаунтеры. Четко ориентированные на низкую цену и гораздо меньше обращающие внимания на качество, ассортимент, чистоту и сервис. Самой крайней точкой можно отметить сеть «МАЯК», а как компромиссное решение работающее в «классической» манере - сеть «ДА».

3. Промежуточным звеном между этими форматами сейчас служат гипермаркеты Cash&Carry: магазины-склады, поддерживающие самые низкие цены на одну часть товаров и предлагающие одновременно товары более высокого сегмента. «Магнит» и «Лента» основные игроки на этом поле. Этот формат в свое время получил наибольшую популярность, он закрывает основные потребности максимально широких слоев населения.

4. NonFood сегмент и специалисты, предлагающие на своей большой площади ассортимент продукции, ориентированной на конкретные задачи и миссии потребителей. «Леруа Мерлен» и «ОБИ» — товары для задач ремонта, строительства и отдыха. METRO и Selgros — уникальные товары для профессионалов и любителей редких продуктов. «Декатлон» и «Спортмастер» — товары для спорта.

Также можно разделить гипермаркеты в торговых центрах и отдельностоящие «коробки» в промзонах и на окраинах городов. Но, несмотря на их значительные отличия, их суть остаётся неизменной относительно основной линии развития формата в компании.

Что же происходит сейчас с форматом гипермаркетов?

Для DIY прошедшие два года принесли рост продаж. Произошло это из-за закрытых границ, потребности клиентов реализовать свои финансовые возможности и роста строительного сектора за счет более дешевой ипотеки. При этом крупные игроки развивают свои онлайн-магазины как маркетплейсы для производителей и поставщиков, используют свои возможности для складирования и выкладки, чтобы представить бОльший выбор товаров «здесь и сейчас», развивают B2B направление продаж. Для sport и fashion гипермаркетов ситуация стабилизировалась только в этом году, сказался отложенный спрос прошлого года и закрытие торговых центров.

Несмотря на это, non food гипермаркеты испытывают большое давление со стороны канала онлайн продаж и доставки. Возможность заказать в интернете и получить у себя дома или на даче практически любой товар из любой точки мира значительно снижает потребность искать его по всему городу в различных магазинах. А более удобный сервис подбора по параметрам и практически моментальное сравнение цен от разных магазинов позволяет выбрать более выгодное предложение.

На food гипермаркеты негативно влияющих факторов больше:

● В первую очередь это сокращение «последней мили» и рост онлайн продаж. Покупатель может купить товар в своем доме, получить его в парадной или квартире за 30-45 минут и не тратить время на поездку в гипермаркет. При этом ассортимент и цены будут либо одинаковы, либо сравнимы с гипермаркетом.

● Во- вторых, сильнейшее давление со стороны «жестких» дискаунтеров, которые значительно снижают цены за счет небольшой и гибкой матрицы, покупки самых дешевых товаров на рынке и очень незначительного внимания к качеству.

● В - третьих, расширение специализированных магазинов и лавок: пекарни, фруктовые лавки, кулинарии, магазины здорового питания приближаются все ближе к потребителю и занимают соседние помещения с «Пятерочками» и «Магнитами» в каждом доме.

● В- четвертых, развитие инновационных FoodTech сервисов доставки продуктов и готовых блюд: по подписке, по меню, из ресторанов и кафе, специализированных для разных узких групп (спортпитание, диетическая продукция, вегетарианская кухня и т.д.).

● И конечно же, внутренние особенности формата. Периодические очереди на кассах, временные затраты на поиск товара в зале, необходимость самостоятельной доставки (особенно крупногабаритного товара из non food гипермаркетов), одинаковый ассортимент у федеральных игроков и т.д.

Что же может стать в нынешней ситуацией решением проблемы падающего трафика и популярности формата? Для продовольственного направления основными решениями является коренной пересмотр бизнеса. Я вижу несколько выходов, многие из которых обсуждаются профессиональным сообществом либо уже внедряются на практике.

● Передача части помещений оффлайн партнерам. А также организация собственных дарксторов. Этот сегмент помещений все больше востребован на рынке и гипермаркеты обладают всеми необходимыми условиями для закрытия этого спроса. Помимо этого сотрудничество с FoodTech игроками (размещение фабрик-кухонь и поставка продуктов). Доставка продуктов на базе гипермаркета (модель бизнеса «Сбермаркет» и igooods) является аналогичным решением подобного рода.

● Уход в дискаунтеры в тех регионах и локациях, где спрос на товары низкого ценового сегмента выше. Конечно же, для этого нужно обладать и достаточным уровнем компетенций и смелостью, т.к. по сути это новое направление бизнеса.

● Противоположное решение — использование всех преимуществ классического гипермаркета: расширение уникального ассортимента, переход в профессиональное производство внутри магазинов (колбасное, кондитерское, рыбное), предложение уникального широкого ассортимента (отличного от магазинов у дома и супермаркетов), размещение кафе и зон для комплементарного посещения магазина.


● И, конечно же, коллаборации с event сервисами, что особенно актуально в регионах. Размещение на своих площадках фестивалей, конкурсов, встреч сообществ, общественных пространств. Такая коллаборация поможет компенсировать излишние, по отношению к падающим продажам, затраты на содержание.

Для non food гипермаркетов и специалистов решением может стать формирование коллабораций с другими компаниями различного профиля:

● Коллаборации с застройщиками и дизайнерскими бюро (продажа мебели, отделки и ремонта вместе с квартирой). Продажа совместных проектов, включающих технологии производителя, экспертизу спроса от ретейлера и различные решения от дизайнерского или ремонтного бюро.

● Использование максимального количества площадей для демонстрации всего ассортимента продукции и превращение магазинов в шоурумы, т.к. тактильные и визуальные ощущения пока не полностью передаются по онлайн-каналам. Проведение мастер-классов и презентаций новых товаров и решений может еще усилить такой подход.

● Коллаборации со спортивными командами (продажа экипировки, материального обеспечения), клубами (лекции, семинары, тестирование новинок) и школами может стать решением для спортивных гипермаркетов.

● Онлайн-магазины и маркетплейсы вместе с сервисами найма специалистов, сервисами оказания услуг могут использовать магазины для демонстрации специалистами своих навыков и для привлечения через такой канал новых клиентов в интернет-магазин. В данном случае, физический магазин может стать местом встречи заказчиков и исполнителей, либо физической «биржей труда», где специалисты могут показать свои умения.

Что касается гипермаркетов, расположенных в торговых центрах, то это будет наиболее сложное решение, поскольку очень сильное влияние на трафик гипермаркета будет также оказывать соседство и поток клиентов в соседние магазины. И здесь кроются подводные камни, поскольку онлайн продажи non food в течении этого года вплотную приблизятся к 30%, что также негативно скажется на потоке клиентов в ТЦ. А закрытые фуд-корты и доставка из кафе усугубят данный эффект.


Насколько быстро это произойдет и произойдет ли вообще, во многом зависит от действий и решений крупных игроков. В любом случае сейчас гипермаркетам очень нужно определиться: что уникального они могут предложить для клиента, чего не может предложить больше никто на рынке. И как использовать все преимущества своего положения и опыта.