Нельзя не признать — за последние 10 лет уровень клиентского сервиса в ретейле вырос в разы. Все больше компаний, вне зависимости от сегмента и целевой аудитории, вкладываются в улучшение покупательского опыта. Конечно, требования диктует покупатель — сегодня его ожидания даже от посещения магазина у дома значительно выросли.

Наиболее заметно это, конечно, в интернет-магазинах — умный поиск, персональные рекомендации, предиктивная аналитика, индивидуальные скидки и кешбэки, множество форматов оплаты и доставки, доставка в тот же день и т.д. Да и в традиционной рознице видны значительные изменения — даже в экономсегменте все больше работают над дизайном и внешним видом магазинов, уже почти повсеместно внедрены кассы самообслуживания, а продавец с планшетом уже никого не удивляет. Многие компании развивают omni-channel, внедряют Tech-Experience (решения типа умных примерочных, которые дают клиенту тот самый высокотехнологичный опыт. – Ред.) и даже AR/VR-технологии, в общем стараются по максимуму удовлетворить приученного онлайном к удобству, скорости и технологичности покупателя. И это здорово — как минимум жители крупных городов России при поездках за границу уже сталкиваются с ситуациями, когда «что-то не то» и «в смысле нет Apple Pay» — российский ретейл сильно шагнул вперед.

К примеру, технологично и инновационно набравший корзину покупатель, подойдя к кассе, видит совсем не технологичную очередь (хоть цифровые номерки раздавай). Или, к примеру, случайно берет с полки рядом с умным электронным POS просроченный йогурт, который просто не успели убрать. Или на кассе самообслуживания обнаруживает, что товар с 50%-ной скидкой пробивается по полной стоимости, потому что акция закончилась вчера. А еще все помнят весенние бреши в выкладках туалетной бумаги и гречки, которые на самом деле никогда не заканчивались, просто их не успевали выносить, неосознанно усугубляя психологическое давление на покупателей. И, наконец, не способствует положительному покупательскому опыту и вид некогда белого пола в весеннюю слякоть, и страдание в глазах единственной уборщицы, понимающей всю тщетность своей работы. Знакомо? Конечно, знакомо. А почему, собственно, так происходит?

Во-первых, персонала в магазинах всегда не хватает. Поправка — не хватает именно тогда, когда он нужен больше всего. Затраты на штат обычно привязаны к проценту от выручки, и вылезти за его рамки директор магазина не может. История с минимально достаточной комплектацией логична — у директора магазина, который знает проблемы с нагрузкой, всегда есть соблазн перестраховаться и взять больше работников, но для руководства компании важна эффективность, а платить зарплату пяти кассирам, из которых в течение первых 8 часов смены работают только двое, — согласитесь, не очень эффективно. При этом из первой проблемы следует вторая — поскольку штата у директора магазина всегда минимум, почти все сотрудники универсальны и занимаются всем подряд. То есть работник торгового зала и выставляет товар, и меняет ценники, и убирает просрочку, и прибирается, если что-то разлилось или разбилось. В чем проблема универсальности: есть текущие задачи, которые появляются каждую минуту, а есть ежедневная рутина. И эта рутина копится. Начав заниматься заменой ценников, работник обязательно наткнется на просрочку и начнет ее убирать, затем ему укажут, что закончились апельсины, и он уйдет за апельсинами, так и не заменив ценники. А завтра ценников на замену прибавится, при этом просрочка, выкладка товаров и, главное, помощь покупателям никуда не денутся. Самое грустное в этой ситуации, что погрязший в рутине работник меньше всего внимания уделяет именно помощи покупателям, потому что у него на это нет времени. Ни о каком клиентском сервисе тут речи уже не идет.

Можно ли решить эту проблему? Варианты есть.

Конечно, когда мы говорим об очередях на кассах из-за отсутствия нужного количества кассиров, первым делом на ум приходит простое технологичное решение — кассы самообслуживания. С одной стороны, решение действительно рабочее: во-первых, оно определенно нравится цифровому поколению, которое предпочитает лишний раз не вступать в общение, во-вторых, действительно позволяет не использовать дополнительных кассиров. С другой стороны, для расположения касс самообслуживания нужно дополнительное место, плюс нужно прорабатывать торговое пространство таким образом, чтобы очереди на кассах самообслуживания не преграждали доступ к покупкам (а очереди тоже будут, поскольку самообслуживание даже при небольшой корзине зачастую занимает больше времени — покупатели как ни крути справляются со считывателями медленнее, чем кассиры), кроме того, на них пока никак не перераспределить покупателей табака и алкоголя, с наличными или большой закупкой. Ну и стоит признать, что даже для касс самообслуживания нужны сотрудники для помощи покупателям.

Раз уж проблему не решить с помощью только лишь касс самообслуживания, можно рискнуть и усилить штат. Правда, без потери эффективности делать это стоит лишь в рамках комплексной работы по увеличению товарооборота: наращиванию среднего чека и/или покупательского потока. При этом стоит задуматься и о разделении обязанностей вместо универсальности — такой эксперимент может быть оправдан.

Кроме того, есть распространенный, хоть и не решающий основную проблему вариант — аутсорсинг персонала. Отдельные аутсорсинговые компании уже научились довольно оперативно отрабатывать заявки по усилению на определенные периоды. Правда, речь по-прежнему идет о выходе сотрудников на длинные смены (от 8 часов), то есть такое решение больше подходит либо для регулярного усиления (к примеру, на выходные), либо для сезонных пиков, а не для ежедневных пиковых часов. Такое решение позволяет не увеличивать ФОТ, но прирастить переменные косты. Здесь нужно учитывать несколько основных рисков: не все аутсорсинговые компании одинаково справедливы к персоналу, что увеличивает риск массовых невыходов, также важно провести комплексную проверку контрагента и характера его взаимоотношений с сотрудниками, чтобы избежать налоговых рисков и претензий со стороны контролирующих органов.

Можно привлекать людей на подработку самостоятельно. Здесь есть свои юридические тонкости и определенные риски, но для небольших сетей и отдельных магазинов этот вариант остается доступным, поскольку не требует большого увеличения операционных расходов на контроль и организацию работы с самозанятыми и гэпэхашниками. Для крупных компаний такой вариант, конечно, недоступен — расходы на дополнительных сотрудников отдела кадров и юристов для контроля армии подработчиков превысят выгоду от их использования.

И наконец есть вариант обратиться к уберизированным сервисам подработки. Есть два формата таких решений. Первый — открытые маркетплейсы, на которых компания размещает необходимые для усиления слоты и задачи, а подработчики могут откликнуться, если их устраивают условия. Такой вариант позволяет регулировать цену, но требует активного вовлечения со стороны представителей компании и не дает гарантий — если соседний магазин предложит цену выше, никто не откликнется, и вы останетесь без усиления, либо подработчик откликнется, но не придет, потому что у него изменятся планы или настроение. Второй вариант — это сервисная модель с внутренним маркетплейсом, в котором подработчик и заявка стыкуются автоматически. В этом случае цена фиксируется договором и может быть выше, чем при работе с открытым маркетплейсом, зато и компания, и подработчик получают гарантии: один точно придет и получит деньги, второй точно получит усиление.

В общем, решения есть. Главное — осознать, что клиентский опыт зависит не только и не столько от технологий в торговом зале, но и от людей, которые в конкретный момент времени обслуживают этот торговый зал и ваших клиентов.