О KPI и потребителях

Выручка и прибыль нашей компании снизились,
зато число лайков на Facebook выросло на 20%!
Шутка из интернета

Я провожу предпроектный аудит компании, встречаюсь с ключевыми топ-менеджерами. В организации действует сложная и многоуровневая сетка показателей. У каждого топ-менеджера есть цели. Например, цель директора завода на год — увеличить throughput, пропускную способность производства, а коммерческой дирекции — нарастить количество повторных продаж. Цели устанавливаются сообща, после коллективного обсуждения с участием CEO. Звучит как управленческая поэма.

Я расспрашиваю топ-менеджеров и слышу, что цели, в общем, достигаются в заданном темпе. Показатели растут, финансовые результаты — вроде бы тоже. Я спрашиваю о долгосрочных угрозах и проблемах, но никто из руководителей их не видит. Они уверены, что компания движется верным курсом и впереди у них одни победы. Все меняется, когда я встречаюсь с директором по маркетингу.

На лице у того словно застыла саркастическая улыбка. Он привык к роли белой вороны в коллективе.
— Никто в этой компании толком не понимает, чем я занимаюсь, — говорит он мне. — Что такое маркетинг — здесь никто, кроме меня, не знает.
— Даже CEO?
— Тем более CEO.
— Но ведь он же держит вас в штате, платит неплохую зарплату… — удивляюсь я.
— Он окончил европейскую программу Executive MBA, и там ему внушили, что маркетинг необходим. К сожалению, там не объяснили, для чего именно. Ну или он не понял. Я собираю очень много аналитики, но ею толком никто не пользуется.
— И о чем эта аналитика говорит?
— Что дела вовсе не так хороши, как, наверное, рассказали вам мои коллеги.
— В смысле?
— На самом деле все показатели, связанные с клиентами, падают. Удовлетворенность, чистое сальдо клиентской базы, средний чек.
— Но коммерческий директор мне говорил, что задача по росту повторных продаж выполняется, — говорю.
— О, эта лукавая математика! — улыбается директор по маркетингу. — Как считается этот показатель? Число клиентов, совершивших в этом году повторную покупку, делится на общее число клиентов. А теперь представьте себе такую картину: часть клиентов действительно сохраняют лояльность и покупают повторно, но их количество на самом деле не увеличивается, и даже немного снижается. Числитель уменьшается, но медленно, а вот знаменатель, то есть размер клиентской базы, падает быстрее. Как следствие — бинго, общий показатель растет!
— Но разве CEO не волнует сокращение клиентской базы? — спрашиваю я.
— Волнует, конечно. Но коммерческий ему наплел, что на самом деле он зачищает базу от «мертвых душ» и невыгодных клиентов. Но это не совсем так.
— А у вас есть данные удовлетворенности клиентов?
— Были. Вот график за прошлый год, — он протягивает мне листик с уныло смотрящей вниз кривой. — Но с этого года замеры не производились. Это дорого, решили сэкономить. Но я все равно вижу, что она падает, по росту числа негативных отзывов на сайте. Которые, кстати, никто, кроме меня, не читает.
— Почему?
— Никто не любит плохие новости, — снова улыбается он.

Еще глубже погрузившись в компанию, я начал задавать вопросы: а зачем и почему возникли именно такие цели и проекты? Почему производству важно наращивать throughput, а коммерческой дирекции — повторные продажи? Во всех случаях я получал одинаковые ответы:
• перед постановкой целей рабочая группа проанализировала текущие проблемы и обозначила самые, на их взгляд, весомые — они и попали в годовой план;
• кроме того, в планы попали задачи, ведущие к приросту выручки и/или чистой прибыли.

Мнением клиентов, разумеется, никто не поинтересовался. Я видел такое много раз. Топ-менеджеры усердно работают над производительностью труда, сокращением производственных затрат, ростом продаж, но никто в компании не задается вопросом: а нужно ли это клиенту? Будет ли он счастлив, если компания снизит издержки на производство и нарастит чистую прибыль? Порадует ли его тот факт, что выручка на одного сотрудника в компании выросла на 20%? Восхитит ли его новая ERP? Согреет ли его сердце снижение текучести персонала на 10%?

Безусловно, новая ERP и отдача на персонал — вещи важные. Но работать над ними нужно, только ясно сознавая, как именно они, прямо или опосредованно, будут влиять на удовлетворенность клиента. В самую первую очередь в план (и в сетку KPI) должны попадать задачи и показатели, влияющие на удовлетворенность клиента, а не на чистую прибыль компании. Чистая прибыль — это премия руководству компании за удовлетворенность потребителя, а не самоцель. В примере выше при реализации поставленных целей счастливы были все — топ-менеджеры, CEO, акционеры. Все, кроме потребителя. О нем, как обычно, позабыли.

Вывод

Если KPI не способствуют улучшению потребительского опыта, они бесполезны. А ваша система способствует чему-то, кроме обогащения вас и ваших сотрудников? Как она помогает сделать клиента счастливее?