Про ситуацию на рынке
Интересно, несмотря на кризис, который затронул всех, и достаточно болезненно, в стране появляются новые ресторанные проекты. Я вижу, что доходы ресторанов не достигли допандемийных значений. Хотя лето мы отработали хорошо, могу сказать, даже с некоторым профицитом. Внутренний турист спас ситуацию. В ноябре мы увидели снижение выручки на 10% в сравнении с 2019 годом. В середине декабря выручка достигла допандемийных значений. Но прибыль так и не восстановилась. До пандемии мы неплохо прирастали с точки зрения прибыльности, сейчас об этом речи не идет.

Разговаривая с нашим совладельцем и основным инвестором о положении дел, я так и говорю: мечтать не приходится, я тоже хочу построить новый большой ресторан, но сейчас для этого неподходящее время. Был план открыть два новых ресторана. Один из них — новая точка уже существующей концепции, и один новый проект ресторана национальной кухни с увеселительной программой. Идея хорошая, еда понятная, средний чек доступный, но мы сейчас не можем себе позволить инвестировать 150-180 млн рублей — эти деньги просто неоткуда брать.

Хотя и хочется еще сделать что-то уникальное и потом тиражировать, запал есть.

В Петербурге открываются новые заведения хорошего уровня, которые мне очень симпатичны, например Sea, Signora и Frou Frou. С другой стороны, некоторые рестораторы приостановили открытие своих заведений. Рестораторы — люди фанатичные, и именно это качество помогает нам не стоять на месте и идти вперед. Ресторанный бизнес — самый рисковый бизнес. Даже у мастодонтов бывают промахи, которые очень дорого обходятся. Почему инвесторы готовы вкладываться в ресторанный рынок? Я думаю, причины старые — это дорогая игрушка.

Судя по тому, как много помещений появляется на рынке и как быстро их занимают, несмотря на все бесконечные коронавирусные ограничения, ресторанный рынок остается интересным для инвесторов. У людей есть деньги. Мы редкая ресторанная группа на рынке, которая работает без сторонних инвесторов и кредитов. А без привлечения денег со стороны сейчас развиваться невозможно, доходность не позволяет, поэтому новые проекты появляются у тех ресторанных групп, работа которых строится на привлечении стороннего капитала.


Ресторанный бизнес по-другому работает: что-то лишнее появилось — себе лично ничего не покупаешь, а хочешь что-то улучшить и докрутить в заведениях. Что заработали — сразу потратили. И это проблема многих рестораторов, все свободные деньги фанатично куда-то вкладываем, улучшаем, хотим чего-то нового и делаем реновации.

Про рост цен
Все мы понимаем, что картинка не очень благоприятная. Мы практически ежемесячно индексируем зарплаты сотрудников, при этом ежемесячно поднимать цены мы себе позволить не можем. Если посмотреть на закупочные цены наших поставщиков на фрукты и овощи, с сентября они выросли на 10-15%. Это катастрофа. Алкоголь тем более вырос, в том числе из-за изменения курса. При этом за предыдущие 1,5 года мы подняли цены всего-навсего на 5%. Аренда тоже ниже не становится, разве что были скидки в период локдауна. Из этого следует, что маржи у нас практически и нет. Зарабатывать мы стали меньше. А с учетом QR-кодов есть опасение, что зарплату будет платить просто нечем.

Есть много коллег по стране, в разных регионах, которые рассказывают о том, что после ввода QR-кодов выручка у них упала на 50-70%. Например, в Сочи. В Петербурге примерно половина платежеспособной публики не имеют QR-кодов. А значит, мы рискуем потерять половину наших гостей.


Могу сказать, что поставщиков продуктов для ресторанов после начала пандемии стало меньше, так как не все пережили кризис. Поэтому оставшиеся компании не стесняются поднимать цены. Мы постоянно ищем новых поставщиков, пробуем работать с новыми партнерами, но выбора все меньше и меньше.

Про ограничения, QR-коды и новогодние корпоративы
Когда люди звонят в службу бронирования и резервируют столики, многие спрашивают: «А у вас можно без QR-кода?» (в Петербурге доступ в заведения общественного питания по QR-кодам вводится со 2 января. — Ред.). После локдауна пошли звонки именно с этим вопросом. Это было очень странно. То ли люди не читают СМИ, то ли не интересуются. Я думаю, это связано с тем, что в некоторых регионах коды вводились сразу после локдауна в начале ноября, поэтому у людей произошло преломление мышления. Могу сказать, что после локдауна и у нас, и у коллег произошел некоторый спад посещаемости. Я думаю, это связано с оттоком туристов — локдаун заставил людей отменить бронирования.

Ввод кодов перенесли на 2 января, значит, есть шанс вытянуть декабрь. Но, конечно, это негативно повлияет на наши финансовые показатели. Я не буду работать за шторами, как некоторые рестораторы, проводить корпоративы с бОльшим числом гостей, чем разрешено законом. Имя дорого стоит, и всех денег не заработаешь. Риск быть закрытыми на 90 дней слишком велик, лучше где-то ужаться, что-то продать для выплаты зарплат сотрудникам. Что касается корпоративов, могу сказать, что в предыдущие допандемийные годы бронирование корпоративов на вторую половину декабря начиналось в начале октября. Сейчас этого нет. Мы обзванивали наших постоянных заказчиков, и они объясняли — пандемия, руководство ничего не будет проводить. Только в конце ноября активно посыпались предзаказы на маленькие корпоративы.

Про доходы населения и посещаемость ресторанов
White Group объединяет разноуровневые рестораны. Например, в нашем ресторане «Чайка» на Крестовском острове все стабильно. Что произошло с премиальным гостем — если раньше все они активно путешествовали, то сейчас публика разделилась. Часть людей уехали пожить за границу, а кто остался, начал более активно тратить деньги дома, в том числе посещая рестораны. В итоге все сбалансировалось. Поэтому в «Чайке» выручка стабильна. По своим ресторанам я вижу, что у среднего уровня и выше все хорошо. Заведения сегмента среднего сегмента и ниже чувствуют себя хорошо, с прибылью там получше за счет менее дорогих продуктов и вин. Помимо этого там работает меньше сотрудников.

Про нехватку сотрудников
Сейчас одна из самых серьезных проблем на нашем рынке — дефицит персонала. Пугает, что рестораторы переманивают друг у друга людей и предлагают кандидатам все больше и больше денег. Но это когда-то кончится. Будут умирать заведения, которые не смогут себе позволить такие зарплаты. У нас мойщицы и уборщицы сейчас получают зарплаты на уровне квалифицированного персонала. Если раньше они получали 70% от ставки повара, сейчас мы им платим ту же сумму. С управляющими позициями полегче, многие приходят к нам из закрывшихся заведений. В основном у нас работают на позициях менеджеров и директоров ресторанов наши бывшие официанты.

Главная задача сейчас состоит в том, как удержать уже имеющихся в коллективе сотрудников. Потому что находить новых безумно тяжело. Когда HR обзванивает соискателей, выясняется, что людей не интересует график или другие тонкости. Первый вопрос: «А сколько платите в день?» И вот они выстраивают для себя шкалу и идут туда, где больше предложат.


Все это приведет к тому, что рынок труда в общепите будет нестабильным, в городе появится много новых модных дорогих заведений, но закроются демократичные концепции, которые не осилят такую гонку зарплат.

Желания работать со стороны новичков я не вижу, есть только желание получать зарплату. Я начал менять тактику обучения официантов. Если раньше они сначала учили теорию и потом дегустировали блюда, теперь наоборот. То же самое с винами, только попросил управляющих не проводить дегустацию с самого утра, потому что официантам потом нужно еще как-то работать. Персонал надо зацепить и привить им то, что я хочу. Мы пытаемся донести до них, что работать в удовольствие гораздо круче, чем тупо приходить и как зомби отрабатывать смену. От официантов должна исходить энергия, а это возможно только в том случае, если они сами получают радость от того, чем занимаются. Если им действительно нравятся какие-то блюда, у них есть личные предпочтения и они честно могут сказать об этом гостю, когда он просит совета, а не произносить заезженную фразу «Ну у нас все вкусно!»

Про подход к управлению
Нам часто говорят: вот у вас крупная компания, холдинг. Я не могу сказать, что мы глобально выстраиваем стратегии и у нас работает целый штат управленцев. Да, мы систематизируем какие-то вещи, чтобы удерживать заданный стандарт. Скорее я сохраняю подход ремесленника, потому что мне не нравится идея превращения компании в «зомбиленд» со стратегиями, отработанными процессами, корпоративным подходом и верой в светлое будущее нашего предприятия. Но я понимаю, что если мы будем расти дальше, меня на все уже точно не хватит.


Так теряется возможность использования потенциала персонала. Мои сотрудники довольно свободные ребята, они не начинают бегать с выпученными глазами, когда я приезжаю в ресторан. Они могут брать на себя ответственность, и это очень здорово! Мы с Зиннятом Акбашевым (бренд-шеф White Group) заразили сотрудников своей фанатичностью, и это работает! Я точно не хочу отходить от операционной работы, потому что это мой стимул!

Про собственное производство и работу с ретейлом
Я по образованию экономист и разные способы что-то где-то подкрутить в бизнесе и оптимизировать издержки использую постоянно. Ничего нового в нашей схеме сейчас я не нашел. На каком-то этапе я задумался о том, как использовать собственные ресурсы, чтобы увеличить доходность, и мы начали готовить кондитерку для реализации на стороне. В какой-то момент производственные мощности внутри ресторанов исчерпали себя, расти дальше оказалось невозможно, поэтому мы построили производство. Новая площадка позволит нам поставлять кондитерку еще на 10 корнеров в торговых центрах и гипермаркетах. Могу сказать, что в пандемию корнеры в гипермаркетах нас спасли. За счет того, что это места с невысокой арендой, они дали нам возможность сохранить персонал и даже заработать. Поэтому сейчас наши планы по расширению связаны именно с развитием кондитерского производства. Скоро будем открывать корнер с возможностью приготовления части кондитерской продукции в «Ситилинке» в Пулково.

Многие торговые сети сейчас заинтересованы в продаже товаров под СТМ, нам такой сценарий не очень интересен с точки зрения маркетинга, потому что бренду FermA уже много лет и многие в городе его хорошо знают. Когда-то мы пытались поставлять кондитерские изделия в «Ленту», у нас не получилось. Наверное, нам нужно было поплотнее работать с маркетологами. Когда на одной полке лежали аналогичные пирожные по 50 рублей с длинным сроком хранения, понятно, что наша более дорогая продукция без консервантов не пользовалась спросом. Поэтому мы столкнулись со списанием и другими рисками. А делать другую по качеству и по цене продукцию мы не сможем, потому что в таком случае перестанем быть FermA. Я вижу, что ситуация меняется, процесс пошел и в крупных сетях стали появляться качественные премиальные продукты.

В кризис мы сделали ставку еще на одно производственное направление, полуфабрикаты и заморозку (пельмени, вареники, хинкали, чебуреки). Разработали упаковку, маркировку, что было достаточно непросто, бросили туда всех поваров закрытых в локдаун ресторанов. Далее попытались встать с этими товарами в розницу, например в одну сеть магазинов здорового питания, которая кричала о том, что они помогают рестораторам справиться с кризисом. Мои управленцы вели с ними переговоры и выяснили, что торговая сеть предлагает такие закупочные условия, на которых нам в принципе невыгодно этим заниматься.


Сейчас мы продаем продукцию собственного производства на доставку и самовывоз. По кондитерской продукции мы продолжаем работать с сетью Super BABYLON, заморозку продаем в маленьких магазинах в коттеджных поселках.

Про доставку из ресторанов
Нашей доставке уже 10 лет, все отработано, поэтому в пандемию нам ничего не пришлось изобретать. Конечно, доставка в первый локдаун спасла наш бизнес. Когда мы начинали осваивать это направление, доля доставки в обороте занимала 6-7%, сейчас это 25%. Мне категорически не нравится работать с агрегаторами. Иногда они навязчиво присылают заказы, мы не отказываем, но и развивать сотрудничество не стремимся.


У нас герметичные упаковки, свои автомобили и курьеры. Скоро запустим приложение с бонусной программой. Если говорить про сложности, в первую очередь это персонал. Конкурировать за курьеров с сервисами онлайн-доставки очень сложно. Непросто было разработать упаковку, чтобы она выглядела одновременно привлекательно, красочно и надежно. Есть нюансы еще и в том, какие блюда можно считать доставочными, — пасты, стейки сложно довезти в том же виде, в котором гость привык их видеть на тарелке в ресторане.

Если сравнивать экономику ресторана и экономику доставки, могу сказать, что получаются примерно похожие цифры, доходность одинаковая. Блюда на доставку и для гостей в зале готовят одни и те же повара на одной и той же кухне. Мы видим, что доставка из ресторанов становится с годами все популярнее. Думаю, что главный фактор — это удобство, люди распробовали все прелести доставки. Пока в ресторан соберешься, оденешься, доедешь, сделаешь заказ, пока все приготовят. Что я поеду, пусть мне лучше все привезут домой. Помимо этого, чем дольше работу ресторанов будут ограничивать из-за коронавируса, тем дольше доставка еды будет пользоваться популярностью.


Если сравнивать наши показатели количества заказов с допандемийными, их стало больше — люди распробовали этот сервис в локдаун и продолжают заказывать еду домой.

Про концепцию заведений
FermA позиционируется как ресторан на каждый день с континентальной кухней, это очень стабильный ресторан с большими порциями. Это принципиальная позиция, наш шеф-повар любит, чтобы было много, вкусно и хорошо. Такой подход многих устраивает. Все блюда у нас очень понятные, и, когда гость их выбирает, он прекрасно осознает, что он ест. Во-первых, ясны ингредиенты, во-вторых, технология производства. Если я хочу заказать рыбу, я хочу почувствовать вкус этой рыбы. Задача шеф-повара в том, чтобы правильно преподнести вкус этой рыбы или сделать его еще лучше, а бывает так, что пробуешь блюдо и не понимаешь — это была курица, рыба или мясо.

Когда мы придумывали концепцию ресторана FermA, вдохновлялись европейскими ресторанами с историей, где могут стоять шкафы и висеть люстры, которым уже лет сто. Такая атмосфера не терпит экспериментов ни в интерьере, ни в меню. Но, конечно, привносить в меню что-то новое необходимо. Я понимал, что такая концепция довольно долговечная, потому что в Европе люди проводили в подобных ресторанах все семейные праздники — они им казались уютным домом. Мы охватываем разные ценовые сегменты и привлекаем гостей разного уровня. Молодежь идет к нам меньше, потому что им нужны эксперименты. Я когда-то тоже любил эксперименты, но сейчас стараюсь быть стабильным в своем выборе, потому что процентов на семьдесят по моему опыту эти эксперименты оказывались неудачными.


В городе открывается много новых заведений с необычными концепциями, экспериментальной кухней и новым взглядом на гастрономию. У нас оттока гостей из-за новых модных открытий нет. Иногда люди хотят попробовать что-то новое, расширить кругозор, и это здорово. Мне тоже нравятся новые модные заведения, как правило, их интерьер, но и что-то из еды. Риски при открытии таких заведений с точки зрения экономики есть. Я бы модный ресторан с экспериментальной кухней открывать не решился. Я человек взрослый, делать что-либо, просто чтобы что-то себе доказать, — уже не мое.

Про спальные районы и фуд-холлы
У нас был опыт работы в Кудрово. Мы открыли там наш демократичный формат, кафе FermA. Но мы его закрыли.


Либо покупатели квартир там не живут, а просто инвестировали свои деньги в недвижимость. Поэтому нашего сегмента мы в Кудрово не нашли, в нашем кафе блюда начинались от 380 рублей. Шавермы, «Токио Сити» и прочие более доступные заведения там работают на ура. Больше в спальные районы я заходить не хочу.

Нам предлагали встать с корнером-кондитерской на фуд-холле City Food в «Сити Молле», но из-за начала пандемии переговоры сошли на нет. Кондитерка у нас недешевая, поэтому с ней мы вряд ли сможем эффективно работать на фуд-холле. С ресторанами с точки зрения экономики я там тоже нас не вижу.

Про меню с картинками
У меня есть мечта сократить меню, но она неосуществима. Когда-то в FermA было двустороннее меню на деревянных планшетах, с точки зрения психологии продаж это была очень выверенная история. Да, может быть, кому-то оно могло показаться громоздким, но гость мог все легко изучить на одной или другой стороне планшета. И это удобно, потому что, пока ты листаешь огромное меню с картинками, выбираешь и листаешь дальше, уже забываешь, что выбрал. Плюс скорость обслуживания — благодаря лаконичному меню гость быстрее принимает решение.


У гостя должно сложиться доверительное отношение к ресторану, и, прочитав название блюда, он должен для себя понимать, что здесь тебе подадут блюдо высокого уровня, которое тебя удовлетворит. Картинку смотреть необязательно, а если что-то становится непонятно в текстовом меню, можно обратиться к официанту. С другой стороны, пока ты все подробно рассказываешь одному гостю, за соседним столом уже начинает нервничать другой.

В итоге могу сказать, что эффективность меню с картинками оправдала себя. Официанты стали тратить на прием заказа гораздо меньше времени. Каждой конфетке нужна красивая обертка — в данном случае человек практически вживую видит, что за блюдо его ожидает. Если гость оказался в ресторане впервые, например турист, ему гораздо проще и быстрее удается определиться с выбором, посмотрев на картинки.