KazanExpress почти всегда был компанией под инвестиции. Наша главная задача — как можно быстрее расти: открывать все больше новых городов, увеличивать ассортимент и количество покупателей, расширять географию. И делали мы это за счет инвестиций. Но после 24 февраля с ними стало сложно.

Для нас это довольно неприятная ситуация.

24 февраля мы организовали экстренное совещание топ-менеджмента и начали нон-стоп генерировать идеи: искали точки, в которых мы как компания можем дополнительно заработать или, наоборот, сократить расходы. Обсуждали новые рынки, новые ниши, новые продукты.

Что решили? Во-первых, определились с нашей главной внутренней задачей — сохранить штат. Мы не хотим никого увольнять, поэтому сейчас делаем все для того, чтобы перепрофилировать часть людей, направить их энергию в более горящее русло. Сотрудники, у которых с заморозкой некоторых проектов стало меньше работы, могут обратиться к руководителю, и он поможет найти задачи.


Еще мы запустили программу горизонтального карьерного роста в KazanExpress. Первым открыли обучающий курс Junior QA Engineer, на который могут попасть все желающие. Также предложили коллегам проявить себя в других областях и перейти официально: занять наши же открытые вакансии в более нужных сейчас проектах.

Во-вторых, мы обсудили, в каких местах можем сэкономить за счет оптимизации бизнес-процессов. Отказались от проектов, которые не принесут быстрого дохода. Например, приостановили поиск партнеров, открывающих пункты выдачи заказов в разных городах страны, вместе с этим заморозили работу по запуску нового сайта для них. Сократили количество командировок, почти не нанимаем никого в штат — только если нужна замена уволившегося сотрудника или для работы на складе и в фотостудии, то есть в местах, где нужно поддерживать рост.


Мы не смогли «переварить» такой объем, а новый логистический комплекс еще не достроен. Также мы ввели временное ограничение по поставкам товаров, работаем с неликвидом, собираемся сделать персональных менеджеров платными, повысив качество их работы.

Много мер предприняли в логистике — и в плане ПО, и в плане регламентов работы. Например, упростили алгоритмы по сортировке, поменяли порядок запуска «волн» — один сотрудник теперь может собирать за раз больше заказов. Меры коснулись и потребительского опыта.


В итоге нам уже удалось повысить средний чек с 600 до 830 рублей.

Большие перемены в маркетинге и ивентах. Бюджет на рекламу сократился почти в два раза. Стало меньше мероприятий, но при этом мы все еще проводим небольшие внутренние события: поздравили сотрудниц с 8 марта вечеринкой и сладкими подарками, продолжили работу с благотворительностью — это и проект помощи женщинам, подвергшимся домашнему насилию, и поддержка приюта животных, и акция по типированию желающих попасть в реестр доноров костного мозга.

В-третьих, определили каналы дополнительной монетизации. До этого мы никогда не продавали наш трафик — ни продавцам, ни кому-либо еще. Сейчас разработали рекламную систему, по которой наши продавцы смогут в рамках площадки продвигать собственные бренды по аукционной модели. Кроме того, начали продавать некоторые IT-решения: систему для измерения габаритов и веса товаров, систему подсветки ячеек на складе и другие.

Не забываем и про господдержку: занимаемся проектом, чтобы дать всему холдингу KazanExpress статус IT-компании, еще хотим претендовать на позицию системообразующего предприятия.

Все это мы делаем из-за того, что у нас приостановились инвестиции и нам нужно перестраиваться в профитную модель. По итогам марта мы не выросли так, как рассчитывали, что понятно: люди сейчас стараются экономить.


Сейчас у нас есть два сценария: по пессимистичному мы выходим на самоокупаемость в декабре, по оптимистичному — в июне-июле. Когда будем полностью стоять на ногах, сможем привлекать другие финансовые инструменты: кредиты под залог нашего склада, облигации, гарантийные фонды и так далее. Готовимся к разным вариантам, но уверены в одном: компания выстоит и продолжит развиваться.