Как часто бывает, неприятности прилетели не только неожиданно, но и откуда не ждали. Пандемия, последовавшие в ответ чрезвычайные меры и покупательский ажиотаж существенно встряхнули американский ретейл. Еще 2 недели назад люди устремились в Costco и другие магазины скупать туалетную бумагу и питьевую воду. После того как с полок выгребли все запасы этих товаров, магазины на время вернулись в обычный режим работы (правда, уже без бумаги и воды), а несколько дней назад после объявления чрезвычайной ситуации на магазины пошла следующая волна — люди стали скупать продукты впрок, опустошая все полки. Несколько дней в магазинах было не протолкнуться, похоже, большинство готовится к концу света.

На различных профильных российских платформах тут же стали появляться заметки экспертов о несовершенности цепочки поставок американских ретейлеров, о неспособности регулировать спрос и формировать страховые запасы, и еще много чего можно узнать о недостатках в США, читая российские информационные площадки. После ознакомления с несколькими такими заметками я решил, что надо об этом написать и объяснить, почему происходит так, что при кажущемся изобилии товаров и насыщенности полок подавляющее большинство ретейлеров не могут полностью удовлетворить ажиотажный спрос, и почему это нормально.


Эффективность товарного запаса
Я писал какое-то время назад об особенности экономики США, о том, насколько финансовая и общая культура страны рациональна и ориентирована на прибыль. Важно также понимать, что в США как нигде в мире превалирует доля публичных компаний и финансовые показатели многих крупных игроков открыты для любого желающего и интересующегося. Об этом феномене я тоже писал в материале «Ударим публичностью по бирюзовости». Таким образом, задача каждой компании на рынке демонстрировать лучшие результаты по сравнению с конкурентами с точки зрения дохода на акции, инвестируемый капитал или, по крайней мере, вести свою деятельность таким образом, чтобы инвесторы понимали, зачем они держат акции компании в своем портфеле.

Если не закапываться глубоко в цифры и различные показатели, то для быстрой оценки результатов компании и их декомпозиции на помощь приходит формула Дюпона, где во главе стоит показатель доходности на вложенные средства (ROE), который получается за счет умножения дохода на активы (ROA) и финансового рычага (FL). Возврат на активы в свою очередь получается от двух компонентов: чистая рентабельность продаж (PM) и оборачиваемость активов (AU). Как мы видим, оборачиваемость активов является важным показателем, а для торговой компании оборачиваемость товарного запаса — это львиная доля в этом показателе. Вот почему торговые и дистрибуционные компании столько внимания уделяют совершенствованию процессов управлением цепочками поставок.

Важным индикатором качества работы компании с точки зрения закупок является показатель эффективности товарного запаса (GMROI — валовая прибыль к товарному запасу за период времени). Прелесть этого показателя в том, что вне зависимости от стратегии и роли категории этот показатель должен быть сопоставимым по индустрии. По сути, есть две стратегии в работе с GMROI — товар может оборачиваться медленно, но тогда у него должна быть относительно высокая маржа. Или же, наоборот, товар можно продавать с низкой наценкой, но тогда надо упираться в оптимизацию товарного запаса. Следствием этой логики вода и бумага первыми закончились в Walmart и Costco (низкие цены, высокая оборачиваемость), а последними — в Whole Foods и на заправках.




Таким образом, для подавляющего большинства компаний закупочная деятельность не подразумевает создания избыточных стоков на всякий случай. Более того, подобный подход работает во всей цепочке поставок, так как каждая компания умеет считать свои деньги и работать ради работы никто не будет. Поэтому по крайней мере наивно считать, что у поставщика туалетной бумаги на складе будет лежать годовой запас готовой продукции.

Более того, формирование запасов на всякий случай чаще ведет к убыткам, чем к прибыли. Во-первых, не всегда очевидно, что надо закупать впрок. Как результат — в случае ошибки эти товары потом распродаются с существенным дисконтом. Во-вторых, «замороженные» товарные запасы — это не только деньги в товаре, а еще аренда помещений и прочие расходы. Поэтому ожидать, что рационально ведущие дела компании будут вести себя нерационально, по крайней мере наивно.

Ретейл создан для решения других задач, а для тех, кто умеет предвидеть то, что нельзя предвидеть, существует биткоин и «Спортлото». Также наивно полагать, что закупочная сила Walmart или Costco позволит им сделать так, что у их поставщиков будут сформированы запасы на случай десятикратного роста спроса.
Самое опасное для ретейлера при этом увеличивать заказы вслед за растущим спросом, так как ажиотаж имеет свойство заканчиваться так же быстро, как и начинаться, а что потом делать с забитыми туалетной бумагой складами и проходами — никто не скажет. Поэтому большинство компаний не делает трагедию из условно упущенной выгоды, более того, при очередном перерасчете целевых значений эти дни будут удалены из отчетов как экстремальные отклонения.

До апокалипсиса еще далеко
На самом деле в США до апокалипсиса еще далеко. В мире еще не зарегистрировано ни одного случая смерти из-за отсутствия туалетной бумаги, а если в стране начнутся реальные перебои с продовольствием или водой, то роль распределителя должно будет взять на себя государство в лице правительства. В отличие от коммерческих компаний, у государства финансовые индикаторы не единственные показатели эффективности, поэтому правительства и формируют запасы продовольствия и товаров первой необходимости как раз на случай чрезвычайных ситуаций (Пол Кругман, «Страна — не компания»).

Для коммерческих компаний подобная ситуация на рынке тест скорее не на эффективность работы цепочек поставок, а на состоятельность. Важно смотреть на то, как компания выстраивает коммуникации с покупателями, как ведет себя, чтобы защитить сотрудников от заражения. Компании, которые гонятся за сиюсекундной выгодой, задирают цены на дефицитные товары и снимают сливки, другие же, понимая долгосрочные последствия, оставляют цены на прежнем уровне и регулируют отпуск товара. Это отличает компании с высоким уровнем социальной ответственности от фирм-паразитов. Ведь рано или поздно ажиотаж спадет, а репутация останется, и каждый для себя решает, кем и с кем он хочет быть.