Дмитрий, всегда интересно самое начало! Почему вы выбрали настольные игры как бизнес?
— Случайно. Это выросло из хобби. История была такая. В детстве меня папа научил играть в игру, в которую он играл, когда был студентом механико-математического факультета МГУ, и которую они там придумали. Он сам ее сделал, вырезал, склеил. И я все детство в нее играл и думал, что это всем известная игра. Потом тоже поступил на мехмат и поинтересовался, знает ли кто-нибудь о такой игре, и оказалось, что никто не в курсе. Я, конечно, научил всех играть, но у меня появился пунктик, что надо что-то сделать, чтобы такая крутая игра стала известна всем. Я пытался написать ее для компьютера, когда занимался программированием, но ничего достойного не получилось. А потом в какой-то момент появились свободные деньги, и я решил выпустить игру, чтобы была. Я даже не думал о ее продаже, просто хотел подарить друзьям, знакомым. Но в типографии минимальный тираж — 100 коробок. Я подарил папе, друзьям, но осталось много коробок, с которыми нужно было что-то делать. И мы с другом решили попробовать их продать. Побегали по магазинам игрушек, но нам там сказали, что мы никогда эту игру не продадим, потому что она слишком дорогая и никому не известная. Это нас раззадорило на то, чтобы сделать свой интернет-магазин, потом — розничную сеть. В итоге сейчас мы продаем около 100 тыс. коробок этой игры в год. Называется она «Шакал».

Сегодня продуктовая розница переживает массовый исход средних и мелких сетей. Ретейлеры говорят о падении доходов, о налоговой нагрузке и закредованности бизнеса. Как обстоят дела в вашем сегменте розницы?
— Есть макрофакторы, которые влияют на всех. Понятно, что падение доходов населения влияет на всех одинаково плохо, и на наш бизнес тоже. Для нас также очевидно, что в нашем сегменте будут происходить укрупнение и глобализация. В мире уже это произошло. И до России это рано или поздно докатится. Будут выживать крупные игроки. Это с одной стороны, а с другой — поскольку рынок маленький и узкий, места маленьким игрокам пока есть, много небольших независимых компаний существует и вроде чувствует себя хорошо.

Последняя информация, которая у меня есть по вашей сети, — это 78 магазинов, включая открытые по франшизе, в 38 городах России и ближнего зарубежья. Каким 2018 год был для вашей компании, что смогли сделать из запланированного, а от каких планов пришлось отказаться и почему?
— Мы рассчитывали показать больший рост, до 50%. По факту в прошлом году был умеренный рост, около 30% по сравнению с 2017 годом. Результат неплохой, хотя многое из того, что хотели сделать, не получилось. Но тем интереснее, видимо, будем работать в этом году над этим, тем более что план по динамике у нас на 2019 год даже выше, чем в прошедшем. Мы рассчитываем в умеренном прогнозе за 35%. Если получится сделать больше, то хорошо, но пока так.

А за счет чего планируете расти?
— У нас вертикально интегрированная компания. Каждый сегмент по-разному прирастает, и, может быть, не столь значительно, но суммарно получается достаточно большой рост. Мы и магазины новые открываем, и в новые розничные сети на полки встаем. Вот в прошлом году со всеми крупными федеральными сетями подписали договоры, в этом году, соответственно, начнем работать. Запускаем много новых продуктов: и своих, и купленных по лицензии. Из всего этого и складывается довольно большой рост.

Почему отказались от каких-то планов?
— Когда мы верстали план на 2018 год, рассчитывали, что нам удастся вырасти на 50%, но по ряду причин не получилось. В том числе и потому, что мы перестраивали в течение года систему управления компании. Пару месяцев мы на этом потеряли, так что в итоге получили другие цифры.

А перестраивали в связи с чем?
— Мы планомерно переходим на регулярный менеджмент. До этого компанией управляли я и мой бизнес-партнер. Мы поняли, что для дальнейшего развития компании нам уже не хватает компетенций, и мы стали привлекать профессионалов. Это был достаточно сложный и болезненный процесс. И времени потратили много, и нервов, но вроде результат есть.

И каков он?
— Мы взяли ребят, которые хорошо разбираются в территориальной дистрибуции, в целом в оптовой торговле, и они увеличили динамику роста. Прошлый год у нас удачным получился и по рознице. У всех like for like отрицательный, а у нас почти +20%. С одной стороны, все хорошо. Но с другой — в какой-то момент почувствовали вкус победы, и нам захотелось сделать намного больше, но «намного» пока не получается.



Теперь вы не будете заниматься оперативным управлением. Насколько психологически сложно или, напротив, легко вам было сделать этот шаг, вы же будете заниматься теперь только стратегическим управлением?
— Не скажу, что было как-то особенно трудно. Но понятно, что каждый человек ведет операционную работу по-своему. И так, как мне удобно, другой человек вести ее не будет. В этом смысле было сложно привыкнуть в новой реальности, нужно было смириться с тем, что работать все будет по-другому. Но вроде бы все работает, нормально проехали этот этап.

Вы сказали, что в этом году становитесь на полки федеральных розничных сетей. Многие производители, у кого нет своей розницы, жалуются, что договориться с «федералами» очень сложно. Вам было легко или сложно это сделать? И, главное, за счет чего удалось?
— «Сложно» — это не то слово. Это планомерная работа. У нас интересное предложение, мы в нем уверены, и товар пользуется стабильным растущим спросом. Но мы достаточно жесткие по условиям — и не на все готовы, так что это совсем не та ситуация, что нас жмут, а мы поддаемся.

У вас часть настольных игр детские, они облагаются НДС 10%, на остальные распространяется ставка теперь уже 20%, верно? Если это так, как вы отнеслись к повышению НДС до 20%? И, наверное, логично, чтобы игры «помолодели»?
— Нас повышение НДС почти не затронуло, потому что у нас большая часть товара детская, которая облагается ставкой 10%. Это один нюанс. А второй в том, что поскольку у нас есть свое производство, то — да, входящее сырье облагается НДС 18%, а теперь уже 20%, а исходящий продукт облагается 10%. Так что особых проблем нет. Ну разве что организационно затронуло, когда нужно было, так сказать, перепрошивать кассы. А с точки зрения налоговой нагрузки в целом без разницы.

Тогда какие проблемы вас как предпринимателя все-таки волнуют?
— Я сейчас буду как Капитан Очевидность говорить о том же, что волнует всех. Это и снижение доходов населения, и усиление государственного контроля, что иногда, прямо скажем, очень замедляет развитие мелкого и среднего бизнеса и демотивирует предпринимателей.

Недавно премьер-министр РФ Дмитрий Медведев в который раз пообещал решить проблему избыточных требований контрольно-надзорных органов к бизнесу. Что думаете по этому поводу?
— Он говорит правильные вещи, другой вопрос — будет ли это сделано. Мы часто слышим, что должно быть сделано, но не все из этого доходит до реализации. А идеи правильные.

А вы как предприниматель уже с 10-летним стажем верите в такие обещания?
— Я в целом в обещания не очень верю. Я верю, только если человек лично пришел ко мне и лично пообещал. А обещание с трибуны — это все-таки другой жанр. Я этот жанр прекрасно понимаю. Есть задачи, которые нужно решить, — воодушевить, настроить на какие-то победы. Тем более за эти обещания все равно никто спрашивать не будет.

У вас есть и розница, и фабрика по производству настольных игр, могли бы вы рассказать, как устроено производство настольных игр в России?
— Производство настольных игр — это не основной бизнес типографий. В стране много типографий, их главный продукт — книги, брошюры, календари и т.д. Настольная игра — это надстройка над типографским бизнесом. Это то, что относится к пост-принту (комплекс манипуляций, осуществляемых в ходе изготовления полиграфической продукций после ее печати. — Ред.). Существует не более пяти специализированных производств по выпуску настольных игр у крупных издателей, есть такие производства у некоторых небольших компаний. Про наше производство могу сказать, что оно не самое современное, если сравнивать с мировыми аналогами, у нас условно Африка XIX века, поскольку мы его делали, как говорится, на коленке. Но каждый год мы инвестируем деньги в модернизацию производства. А вот качество и объем выпускаемой нами продукции и, главное, себестоимость вполне конкурентноспособны, и эта бизнес-модель может работать.

Какова рентабельность этого бизнеса?
— Плановая рентабельность, на которую мы хотим выйти, — это 10% по EBITDA. Не знаю, выйдем ли на этот показатель в 2019 году, но мы к этому стремимся.

А в мире насколько это большой бизнес — производство настольных игр?
— Я видел цифру — $10 млрд. Не очень большой, прямо скажем. А это значит, что не много игроков, напрямую специализирующихся на настольных играх, и это создает возможность конкурировать. Самые крупные игроки этого рынка — Hasbro и Mattel, у которых настольные игры — не основной продукт. Они занимаются в первую очередь игрушками и во вторую — играми.

Какого плана игры сегодня пользуются популярностью? Повторила ли какая-то игра успех «Монополии»?
— «Монополии» 100 лет, и все это время она не теряет своей популярности. Такой успех повторить сложно. Но с точки зрения продаж в штуках в год есть десяток игр, которые находятся в топе. Это игра Uno, Scrabble, Jenga, то есть игры-гиганты. А вообще популярностью пользуются простые игры: party-игры для компаний, чтобы повеселиться, либо так называемые игры-«филлеры», где очень короткая партия, либо самые простые семейные стратегические игры, к примеру, «Каркассон». Они могут продаваться сотнями тысяч, если не миллионами коробок в год по всему миру.

В вашем бизнесе насколько остро стоит проблема копирования игр?
— Игры, конечно, копируют. Но копировать игру, не понимая, как ее продавать, бесполезно. Наши игры много кто скопировал, но, поскольку продавать игры — это целая наука, мы пока не сильно переживаем. Хотя в 2018 году мы выиграли пару судов по поводу плагиата, но там речь шла не столько о механике игры, которую закон не защищает, сколько о товарном знаке, который был схож с нашим до степени смешения.

Это успех, когда начинают копировать…
— Ну да. Во всяком случае это показывает, что кого-то наша работа цепляет.

Как вы конкурируете за покупателя с интернет-, мобильными играми? Предлагаете ли в этом плане что-то свое?
— Я ставил несколько экспериментов с играми для смартфонов. Не могу сказать, что добился невероятных успехов. Были игры, которые много раз скачивали, но они были бесплатные, и денег на этом было не заработать. Даже были проекты, где много потеряли. Рынок мобильных игр очень интересный, но он другой. Мы с бизнес-партнером сейчас делаем игры для голосовых приставок — то, что модно сейчас в мире. Мне кажется, здесь у нас что-то получится.

То есть вы думаете о диверсификации?
— Да, у нас в этом году выйдет две гибридные игры, в которых помимо коробки с компонентами нужно электронное устройство типа смартфона или планшета. Мы смотрим, что в мире происходит, и держим нос по ветру. Сейчас тренд на попытку интеграции девайсов в настольные игры. Вот мы тоже смотрим, зацепит ли это нашу публику.

На одном из мероприятий, где бизнесмены рассказывали свои истории, как они теряли деньги, вы говорили, что вам тоже пришлось пройти через такие потери и что часть этих потерь произошла из-за ваших решений. Какова максимальная потерянная сумма и что это за история?
— Насчет суммы не скажу, потому что на самом деле сложно подсчитать. Обычно потери связаны не с тем, что ты разом ухнул кучу денег в проект и она сгорела. Как правило, история выглядит по-другому. Вложил миллион, что-то не пошло, но есть ощущение, что сейчас пойдет, а потому думаешь, а не докинуть ли еще денег. Докинул, но опять что-то не то. И ты докидываешь, докидываешь, а потом оглядываешься и думаешь: ого, сколько я туда вбухал. В свое время Уоррен Баффетт говорил, что самое главное, когда ты попал в яму, — перестать копать. Я, к сожалению, прочитал это не так давно, но для меня это очень важная вещь. Я несколько раз оказывался в такой яме. Из более-менее свежих историй — эксперимент с ларьками. Когда московские власти поменяли правила работы с киосками прессы — запретили продавать табак, нам вдруг показалось, что такие ларьки могут стать отличным каналом сбыта наших игр, это ведь тоже печатная продукция. Мы сначала на месяц напросились к знакомому в его киоск поторговать, посмотреть, как дело пойдет. Создалось ощущение, что это работает, и мы взяли в аренду у города сразу несколько ларьков на 5 лет. Почти год мучились и недавно наконец-то избавились от них, заплатили кучу штрафов, пени. Одним словом, потеряли несколько миллионов рублей.

Вы сказали, что вам показалось, что это может сработать. Часто доверяете интуиции?
— В случае с ларьками мы построили финансовую модель, просто оказалось, что она не сработала. Сейчас я бы, заходя в новый проект, прописал, каков будет критерий успешности и что мы делаем, если не достигаем этого критерия к какому-то сроку. Главное — прописать это, так сказать, на берегу. Мы этого не сделали, поэтому каждый раз думали: ну еще чуть-чуть добавим и все получится, но этого чуть-чуть не произошло.

И все-таки в предпринимательских неудачах больше доля неверных решений или обстоятельств?
— Неверные решения составляют почти 99% всех неудач.

Как вы переживаете эти промахи?
— Отряхнулся и дальше пошел. Я это не забываю, все это со мной, и каждый раз, когда я что-то начинаю делать, я думаю, что так я уже делал и вот там падал, и не делаю. Нет, я не мучаюсь годами от мысли, что потерял пару миллионов. Бизнес — он как раз про принятие рисков. Я умею принимать риск.

Кроме того, что вы предприниматель, вы еще и ментор. Можете рассказать, кому сейчас помогаете, получаете ли от этого какие-то уроки для себя?
— У меня было несколько ребят, которые приходили ко мне за поддержкой. Я не знаю, как правильно работает менторство, потому что специально этому не обучался, но я могу с другими поделиться общими менеджерскими соображениями. Есть вещи, в которых я уверенно себя чувствую, например запуск бизнеса, маркетинг, корпоративная культура, мотивация, планирование. Но есть сектора, в которых я заведомо уступаю людям, которые ко мне приходят. Когда появляются вопросы, находящиеся в моей сфере компетенции, я стараюсь помочь советом. Но я нахожусь в позиции не только дающего советы, но и берущего. И могу сказать, что институт менторства — очень крутая вещь. Если я сталкиваюсь с какой-то проблемой, я знаю, что кто-то уже ее решал, есть люди, которые на шаг, на два впереди, и моя задача вместо того, чтобы изобретать велосипед, найти того, кто такую же проблему недавно решил, и спросить, как он это сделал, какие были сложности и т.д. И это помогает не наступать на некоторые грабли. От всех шишек не убережет, но от некоторых спасет.

Можете вспомнить совет, который вам особенно помог?
— Таких примеров много. Ну вот пару лет тому назад я ездил в один международный инвестиционный фонд защищать свой новый стартап. «Мосигра» — это бизнес, который мы строили на коленке в условиях постоянного дефицита денег, и это, видимо, сказывается на моем подходе к делу. Когда я защищал план стартапа, то старался сэкономить на всем что можно. И основатель этого фонда сказал такую вещь: «Условно ты можешь взять директора по маркетингу за 100 тыс. рублей, а можешь за 200 тыс. На этапе в один год разница в расходах составит 1,2 млн рублей, но, возможно, директор по маркетингу за 200 тыс. увеличит твой бизнес в 2 раза больше, чем директор за 100 тыс. Давай мы будем замахиваться на больший результат и не ужиматься в мелочах». А еще один из его важных советов состоял в том, чтобы ввязываться в ту битву, которая даст наибольший эффект, а в остальном за копейки не бороться. И я по-другому посмотрел на многие управленческие вещи.

Вы чуть раньше сказали, что продавать настольные игры — это еще сложнее, чем производить их. В чем сложность?
— В том, что ни один человек в мире не просыпается с мыслью, а не купить ли мне настольную игру. Может быть, он просыпается с мыслью «Хочу кофе» или «Хочу на юг», но о настольной игре не думает совсем. Мне нужно создать спрос, которого не существует. Фактически 10 лет мы его создаем и прививаем привычку играть в наши игры: если ты думаешь, чем занять свой вечер, — купи настольную игру, если не знаешь, что подарить, — купи настольную игру. Все это время мы занимаемся выстраиванием этих ассоциаций в голове потребителя. Это непростая задача. Найти клиента на продукт — это 90% успеха. Производителей много, игры есть, вопрос только в том, как найти того покупателя, который захочет за это деньги заплатить.

В прошлом году вы открыли ресторан быстрого питания «Браво», вы смотрите еще и в сторону общепита?
— Я много куда смотрю. У меня несколько разных проектов, но они пока не очень большие. В августе мы запустили сеть футбольных школ «Метеор». В целом у нее неплохая динамика, думаю, что в 2019 году буду больше внимания этому уделять, потому что у проекта есть потенциал. Кстати, он тоже начался, так сказать, по семейным причинам. У меня растут три пацана, и я знаю, что футбольную школу в районе найти не так просто. А особенно приемлемого качества, а еще чтобы она не очень зависела от личности тренера. Потому что, если хороший тренер — хорошая школа, тренер ушел — все пропало. Хочется выстроить стабильное качество. Такую школу мы и пытаемся построить.

В одной из своих авторских колонок вы рекомендовали молодым предпринимателям, прежде чем начинать бизнес, заглянуть на 10-20 лет вперед и описать перспективы своего будущего проекта. Прошло 10 лет с тех пор, как вы это, видимо, делали в отношении своего бизнеса. Насколько совпало то, что происходит сейчас, и то, как вы себе это представляли?
— Я, к сожалению, когда начинал «Мосигру», ничего такого не делал. До этого я дошел уже потом. Долгосрочные планы я сам стал писать только года три назад. Но это здорово помогает. Когда ты видишь дальнюю цель, ты идешь в том направлении и на ненужные тропинки не сворачиваешь. По поводу того, сбывается или не сбывается, могу сказать так: сбывается все, только не всегда так, как ты себе представлял, или в тот же срок. Но если нет плана, то вообще ничего не сбудется.

И каким видите будущее своего основного бизнеса еще через 10 лет?
— Я хочу трансформировать «Мосигру» в том виде, в котором она есть, в международную компанию как главную точку, где человек ищет информацию о настольных играх, будь то во что поиграть, с кем поиграть, где купить и т.д. Самое главное — соответствовать ожиданиям потребителя, уметь отвечать на его запросы.