В начале июля сего года два крупных европейских ретейлера – британский Tesco и французский Carrefour — объявили о создании закупочного альянса. Казалось бы, зачем крупнейшему продуктовому магазину в Великобритании и ведущему ретейлеру в Европе объединять свои усилия, когда закупочная сила каждого из них и так огромна. В то время как руководители самих компаний заявляют о желании предоставить еще более качественный сервис для покупателей, большинство аналитиков сходятся во мнении, что компании используют весь арсенал средств, чтобы противостоять выходящему на рынок продуктов питания Amazon. Основной задачей альянса будет снижение закупочных цен от поставщиков собственных торговых марок.

Чтобы противостоять сильным
Практика закупочных альянсов — достаточно распространенное явление для западных рынков. Крупные и не очень компании организуют различные формы закупочных союзов, чтобы, объединив усилия, добиться более привлекательных условий от поставщиков и таким образом конкурировать с лидерами рынков, а также противостоять транснациональным поставщикам с сильными брендами.

В Европе в продуктовом ретейле практически в каждой стране есть такой союз. В Швейцарии это AgeCore с оборотом 140 млрд евро, в Голландии — AMS, в Бельгии — Coopernic. В США компании тоже объединяют свои объемы, чтобы быть более конкурентоспособными. Так, в DIY-индустрии успешно функционируют такие закупочные кооперативы, как DoItBest, AceHardware и TrueValue.

Альянсы без нас
Почему же в России мы не видим большого количества примеров успешной кооперации компаний? Как обычно бывает, причин несколько. Во-первых, российский рынок далек от консолидации — слишком много игроков — поставщиков и покупателей. Многие из них еще не прошли стадии детских болезней в бизнесе, у многих есть вопросы с платежеспособностью. Также наряду с федеральными существует огромное количество локальных поставщиков, и их позиции на рынке сильно отличаются в зависимости от региона, ровно как и предпочтения покупателей. Вдобавок к этому свою лепту вносят сами поставщики, вбивая клинья между потенциальными партнерами, предлагая более выгодные эксклюзивные условия одному из участников, от которых последний просто не может отказаться. Не менее сложно определиться с ценообразованием из-за кривого логистического плеча и разных цен для разных регионов, что делает сравнение предложений в рамках кооперации порой невозможным.

Чем дальше от Москвы, тем легче решаются вопросы с налоговой, и ни одна инициатива по совершенствованию деятельности не может сравниться с эффектом упрощенной модели налогообложения.



Важную роль играет еще налоговая оптимизация: чем дальше от Москвы, тем легче решаются вопросы с налоговой, и ни одна инициатива по совершенствованию деятельности не может сравниться с эффектом упрощенной модели налогообложения. Опять-таки закупочный кооператив — это не панацея. В конечном итоге вступление в альянс позволит компании поднять маржинальность максимум на 3-4 процентных пункта (в реальности 1-2), что само по себе хоть и существенно, но далеко недостаточно для того, чтобы бизнес стал состоятельным. Такой прирост в доходности скорее добавит уверенности крепкому локальному игроку, но не поможет компании, дышащей на ладан.

В ожидании обмана
Однако есть еще несколько причин, на фоне которых остальные меркнут. Однажды Черчиль сказал: «Русские хорошо хранят секреты от своих врагов, но еще лучше — от своих друзей». Поэтому для многих собственников, которые потенциально могли бы вступить в альянсы, краеугольным камнем становится вопрос доверия к другим участникам процесса. Именно подозрительность ведет к тому, что у нас практически отсутствует культура сотрудничества. Я не буду здесь заниматься культурологическими изысканиями в поисках причин ответа, но пословица «не обманешь – не проживешь» является основополагающим принципом ведения бизнеса для многих предпринимателей нашей необъятной родины. А поскольку мы сами не считаем зазорным обмануть, то и подспудно ожидаем от других того же.

Надо просто изменить в себе кое-что и подумать чуть сильнее о том, что вы хотите получить в итоге. Первое и самое главное — должна поменяться психология — надо научится доверять и ждать.


Важно также понимать, что ни один подобный проект не заработает с первого дня. Таким образом, чтобы увидеть выгоду, компаниям надо проинвестировать в запуск — набрать команду, снять офис, вложиться в оборудование и… ждать. И вот эта задача не из простых. Представьте себе, вы — собственник компании из Нижнего Новгорода или Новороссийска. Где надо снимать офис для альянса? Возможно, в Москве, если вести дело с федеральными поставщиками. Дальше еще веселее. Кого брать на руководство проектом и сколько платить? У вас есть свой коммерческий директор, который вам дорог. Собственно, так же и у других партнеров. Кто захочет отдавать ценного кадра? Что потом делать с конфликтом интересов и с ощущением, что все делается под одну компанию? Тогда берете человека относительно со стороны и платите ему реально много (на ваш взгляд), и от этого жизнь радужнее не становится. Деньги уже начали платить, а результата все нет или еще хуже — результат разочаровывает. И неудивительно, ведь есть еще одна скрытая сила.

Червь сомнения
Сотрудники компании, в частности отдел снабжения, вряд ли будут рады тому, что над ними появился новый орган. Это и риск потери работы, это и страх того, что собственник потом будет тыкать их носом в новые цены и говорить что-то типа «ну а вы тут чем занимаетесь», это и вопрос коммуникаций, как я уже писал, мы не заточены на сотрудничество. Поэтому подчиненные будут делать все возможное, чтобы саботировать работу с закупочным кооперативом, и каждый промах (а они будут) будет правильно подан владельцу бизнеса, красиво упакован, и червь сомнения все глубже будет вселяться в его душу. Еще важно понимать, что человек, которого кооператив возьмет на должность руководителя, будет отличаться от остальных сотрудников и тем, что он не очень-то позволит себя унижать, оскорблять и говорить с собой как с собственностью.

Значит ли это, что альянсы действительно обречены? Вовсе нет. А статью я так назвал, чтобы у вас появился интерес ее прочитать. Альянсы должны быть и будут — для многих локальных игроков это один из немногих способов выживания. Надо просто изменить в себе кое-что и подумать чуть сильнее о том, что вы хотите получить в итоге. Первое и самое главное — должна поменяться психология — надо научится доверять и ждать. Второе, необходимо понимать, для чего нужен альянс. Компании из Сибири, пожалуй, нет смысла входить в кооперацию с компанией из Центральной части России, так как пересечение по поставщикам будет микроскопическое.

Я очень надеюсь, что локальные компании, работающие в разных городах той же Сибири, наконец «наедятся» планами о глобальной экспансии и вместо этого договорятся с соседями о взаимном непроникновении и совместной закупочной деятельности. Я верю, что рано или поздно такое начнет происходить и, в отличие от Некрасова, «жить в эту пору прекрасную» нам доведется — и мне и тебе.

Справка

Виктор Адамов с 1999 по 2015 год возглавлял СТД «Петрович». С 2015 года работает независимым членом советов директоров в компаниях, связанных со строительным ретейлом, среди которых «Джем» (г. Абакан) и «Первомастер» (Новокузнецк). В 2016 году прошел обучение в Университете Южной Калифорнии (США) по программе International MBA.