Подписаться
История развивалась так. Один из потенциальных подрядчиков смертельно обиделся на сотрудников сети "Леонардо", за то, что те не выбрали решения в области освещения магазинов его компании и высказал гневную обиду в соцсети. В ответ директор по развитию "Леонардо" Борис Кац написал авторскую колонку о том, как поставщикам и подрядчикам правильно работать с сетями буквально по пунктам. Среди советов ретейлера, помимо того, что нужно выслушать заказчика, изучить его объекты и аккуратно доносить ценность своего предложения, встречаются и такие: никогда не обвинять в коррупции сотрудников покупателя, ибо так говорят все проигравшие на тендере компании и это набило оскомину.
Также Борис Кац рекомендует никогда не обвинять в непрофессионализме сотрудников заказчика, а при отказе от услуг (подрядчика или поставщика) докопаться до сути, до причины отказа. Так как только так можно в следующий раз сделать такое предложение, от которого не откажутся. Также ретейлер напомнил американскую пословицу: за закупку «Ксерокса» еще никого не увольняли, это значит, что за работу с проверенными марками и поставщиками никого не ругают. А это значит, что сетям проще работать с проверенными компаниями, чем с новыми подрядчиками, которые могут подвести.
Целиком с мнением Бориса Каца «Как поставщикам попасть в сеть» можно ознакомиться здесь
Материал Бориса Каца вызвал живой отклик у тех, кто как раз находится в шкуре поставщика/производителя. MarketMedia публикует несколько мнений обратной стороны о том, как им работается с сетями и о том, какой путь они прошли, чтобы попасть на полки федеральных ретейлеров.
О том, как правильно составить коммерческое предложение для продуктовых сетей можно прочитать здесь.
Нашей компании скоро будет 7 лет. Мы создавали продукт и бренд с нуля. От момента создания продукта до заключения контракта с первой крупной сетью (сегодня это уже федеральный игрок) прошло 3,5 года. Первые поставки начались через 4 года, то есть полгода ушло на заключение договора и оформление всего пакета документов. На попадание на полки федеральных сетей ушло 5 лет, но сам этап переговоров с ними длился где-то около 2 лет.
Что касается сложностей при работе с сетями. Попасть к ним — это не самая большая проблема. Просто система взаимодействия ретейлеров с поставщиками выстроена таким образом, чтобы минимизировать риски. Ведь сети несут очень большие риски, в том числе репутационные и операционные, если будут работать с молодыми, малоопытными поставщиками. Например, товар может плохо продаваться и при этом занимать место на полке, или поставщик может не выдерживать объемы поставок из-за плохого планирования производства. Сеть смотрит на развитие производителя, на то, где и в каких объемах уже продается ваша продукция. Поэтому мы шли от малого к великому. Сначала заключали контракты с небольшими премиальными сетями, это компании, имеющие три-семь супермаркетов. Потом двигались к более крупным ретейлерам. И, как только мы появлялись на полках небольших сетей, нас тут же замечали и федеральные игроки.
Производителям, которые пытаются зайти в сети, могу посоветовать грамотно составлять коммерческое предложение, упорнее и тщательнее работать. Так как категорийный менеджер получает в день тысячи таких предложений и у него есть ровно 30 секунд для просмотра очередного письма. Если оно его за эти 30 секунд не зацепило, то отправляется в корзину. В коммерческом предложении надо обязательно указать, почему сети выгодно продавать ваш продукт, сколько у вас будет акций и так далее. У нас тоже не сразу получилось зацепить сети.
Еще один важный момент — быть готовым расти вместе с сетями. Федеральные ретейлеры очень активно развиваются. Некоторые покупают других игроков, как, например, «Лента» купила «К-руоку» и сразу сделала нам заказ дополнительно еще на восемь магазинов. Надо иметь товарный запас, чтобы оперативно осуществить поставку.
У нас разные каналы сбыта, а не только федеральные и крупные региональные ретейлеры. Через них мы реализуем только 50% продукции, еще мы продаем через HoReCa — 10%, через интернет-магазины — 5-7%, корпоративные заказы — до 25% и до 10% мы продаем через независимую и специализированную розницу.
Да, с крупным ретейлом сложно работать, по мере роста крупных сетей бывают неправильные заказы (больше, чем есть необходимость). Но с независимой розницей тоже непросто работать, много рисков, и один из самых главных — это банкротство, смена юрлиц и, как следствие, неплатежи по товару.
Борис Кац еще лайтово ответил, можно было и жестче. Завывания происходят постоянно, и не важно, кто обижен — поставщики или логисты, но это происходит уже давно. Начну с базового. При работе с сетями задействовано целое кольцо. Кольцо состоит из семи звеньев: производство, переработка, упаковка, транспортная логистика, складская логистика, ретейл и утилизация. В этом кольце кто-то всегда будет недоволен при любом обстоятельстве. Здесь нет диктата какой-то одной стороны. Разговор о том, что сети всех подогнули, я слышу с начала 2000-х. Расскажите это 33 тыс. мелких магазинов в России, которые «трахнули» транснациональные поставщики. Им дистрибьюторы привозят товар по закупочной цене, которая выше, чем розничная цена на него у федеральных ретейлеров.
У меня была в Москве небольшая сеть, всего лишь 40 магазинов. Что делали поставщики? Они поставляли нам товар на 11% выше, чем продажная цена была в «Ашане». Это было более 10 лет назад, и мы закрыли к чертовой матери эту сеть. Мы стали франшизой крупной федеральной сети. Кто от этого выиграл? Вместо того чтобы иметь два канала сбыта, распозиционировать ассортимент и поставлять в каждый канал разные категории товаров, поставщики просто грохнули сеть. И они убивают независимую розницу каждый день, потому что они не разносят линейки товаров (для федеральных сетей один ассортимент, для независимой розницы — другой).
Тут ответ очень простой. Работать с сетями несложно. Просто нужно найти свою сеть. Не должно быть мелкого производителя в федеральном ретейлере. Никакой проблемы с попаданием в сеть нет. Есть прекрасные примеры — это Федор Янышев и Александр Шапороз (производитель печенья), которые без взяток и бонусов вошли в сеть.
Пока каждый не осознает, что есть нишевание, распозиционирование, эффекта не будет. Мелкий предприниматель не должен лезть туда, где существует жесточайшая конкуренция. Если работаете с сетью, то исполняйте требования. Да, это долго, нудно. Заключение контракта с ретейлером — это 8 месяцев работы, и не каждому нужно быть в сети.
Почему все лезут в сети? Это п…ж, когда говорят, что нет рынка сбыта. Просто ты, сука, работать не хочешь на этом рынке! Потому что дистрибьюторам надо отдать 38% выручки, а по обычным рынкам, продавая товар частным предпринимателям, ты заколебешься собирать деньги. И платят там кешем, мимо кассы. Да, сети трахают, требуют документы, логистику, штрафуют, выдавливают цену, но ты получаешь верный платеж и планируешь свое производство. И что это за фраза такая: «ежики кололись, плакали, но ели кактус». Так не ходи в сеть, не лезь на этот кактус.
Я не ставлю задачу искать истину в полемике с Борисом Марковичем — он опытный бизнесмен, который запустил свой бизнес за 9 лет до моего рождения, и, конечно, мне, 16-летнему новичку, его не переубедить. Большинство коммерсантов, добившихся успеха в 1990-е и 2000-е, рекомендуют желающим сотрудничать с торговыми сетями поступать именно так, как пишет Борис Кац.
Я не застал лихие девяностые, а в нулевых ходил в детский сад и не интересовался бизнесом, поэтому чувствую себя свободным от типовых подходов, пропагандируемых ветеранами этого рынка. Также я хочу подбодрить коллег-поставщиков (Компании Тимура Кузьмина поставляют товары близкие к автомобильной тематике в канадские сети гипермаркетов и товары private label, -Ред), которым во множестве публикаций, советующих, как работать с торговыми сетями, предлагают встать в положение просителя, поработать бесплатно или терпеливо ждать, когда на них соизволят обратить внимание. К счастью для них, современные методы выбора поставщика отличаются от тех, что были еще 10 лет назад.
С одной стороны, весь бизнес — это игра по олимпийским правилам: ты либо выиграл и прошел в следующий тур, либо вылетел на свалку. Но я уверен, что понятие «прошел в следующий тур» вовсе не подразумевает «прошел любой ценой». Если действовать так, то, скорее всего, претендент разорится, так и не добившись желаемого контракта. Как вы себе представляете реализацию совета «предлагайте услуги в ноль»? То есть работать даже не за еду, а вообще бесплатно?
Многие умудренные опытом сетевые топы предлагают поставщикам никогда не обвинять в непрофессионализме сотрудников заказчика и никогда не критиковать сделанное ими ранее. Здесь трудно спорить — в любой стране критика со стороны претендента на сотрудничество воспринимается весьма болезненно. Означает ли это, что поставщик всегда должен молчать как рыба и только кивать головой в знак согласия с заказчиком? Отнюдь! Тут важно разделять полностью частный бизнес, где хозяин — барин и поэтому имеет полное право вести его так, как ему заблагорассудится, и бизнес акционерный, где вы общаетесь не с единственным собственником, а с одним из наемных порученцев, интересы которого могут не совпадать с интересами владельцев бизнеса.
Может ли предприниматель, работающий в b2b, позволить себе не следовать советам Бориса Каца и при этом вести успешный бизнес? Думаю, что во многих случаях может, если правильно расставит приоритеты и цели.
Простой пример — созданный мною универсальный агрегатор промобюджетов TeamVortex, принесший мне первые $300 тыс. Продавал ли я его так, как рекомендует Борис Кац? Конечно, нет! Ксения Ван Де Камп, моя сестра и партнер по BMS LLC, сделала всего три анонса моей разработки, и через пару недель мы получили предложение, от которого не сочли нужным отказываться...
Кстати, о продаже ИТ-решений. Борис Маркович прав, их действительно трудно продавать тем заказчикам, которые мало что понимают в ИТ. Но в случае, если ты имеешь дело с реальными ИТ-специалистами, ИТ-продукты продавать легко. Настолько легко, что наша команда разработчиков в BMS перегружена заданиями на разработку программно-аппаратных решений для ретейла, автоматизированных кофейных зон и нетопливных бизнесов заправочных сетей. Мне ближе подход к бизнесу многих молодых коллег из ИТ, которые считают, что «не надо никому доказывать, чем наш продукт лучше продукта конкурентов. Мы всегда готовы предоставить его на тест, чтобы вы сами могли сравнить и сделать выводы. Если у вас не хватает квалификации осознать разницу — это ваши проблемы. Если вы делаете выбор не в нашу пользу по каким-то иным причинам — это тоже ваши проблемы». Отказ от традиционной конкуренции через создание новых рынков — это то, что поколение миллениалов принесло мировой экономике.
Вести бизнес, руководствуясь исключительно своими представлениями о жизни, — большая роскошь. Возможно, самая большая из того, что может желать предприниматель. Быть независимым от мнения заказчиков — неосуществимая фантазия, вполне достаточно, если вы получите возможность это мнение формировать. Но для этого нет смысла тратить время на обличительную полемику на страницах соцсетей и информплощадок, лучше, действуя в духе созидателей, ежедневно улучшать свое уникальное товарное предложение, доводя его до состояния sate of the art. Тогда, я уверен, вам удастся быть не только услышанным, но и востребованным среди крупных заказчиков, каковыми сегодня являются российские торговые сети.
Я согласен с Борисом Кацем на 100% по двум причинам.
Во-первых, я так же отношусь к вопросу закупок сырья в нашей компании. Я очень хочу, чтобы наши поставщики предлагали лучший продукт по адекватной цене. И выигрывали тендер по совокупности всего предложения. Ведь мы, постоянно стремясь сделать для наших покупателей лучший марципан и шоколад, не можем закупать самое дешевое сырье на рынке. Из него, как в поговорке говорят, не сделаешь конфету.
Во-вторых, мы продаем наш марципан почти во всех федеральных сетях России. Как мы смогли этого добиться? За 20 лет мы прошли длинный путь эволюции от философии 1990-х годов, когда считалось, что лучший способ продавать больше и чаще — это ходить в баню, бухать с клиентом и отстегивать долю малую. В XXI веке эти скрепы не работают. Сейчас время перехода к пониманию, что все есть ПРОДУКТ, который покупается только потому, что несет ценность.
Для конечного потребителя это действительно уникальный вкус нашего марципана, над которым мы постоянно работаем. А вот для сети ценностью являются совершенно другие характеристики нашего предложения: точность и надежность поставок, оффтейк (объем сбыта. — Ред.) и доходность по контракту в целом. Вот это лучшее на рынке предложение ценности и является залогом нашей успешной работы с ретейлерами.
История нашей компании неразрывно связана с историей страны и развитием сетевой торговли. В 1946 году на Хладокомбинате №6 открывается цех мороженого, а в 1993 году Ленхладокомбинат №6 преобразуется в ОАО «Петрохолод». Поэтому наше мороженое не могло не попасть на полки только что образовавшихся сетей. Происходило это в начале 2000-х годов.
Сегодня мы работаем со всеми крупными федеральными сетями и локальными сетями СЗФО как по бренду, так и по контрактам на производство продукции под СТМ сетей.
Принимая решение о начале работы с сетью, необходимо адекватно оценивать потенциал своей компании и потенциал развития сети. Заключая договор с ретейлером, приходится порой поставлять товар в магазины, расположенные в регионах, не удобных для собственной логистики, постоянно расширять ассортимент, оказывать в обязательном порядке маркетинговую поддержку в рамках коммерческих условий сотрудничества.
Сегодня конкуренция очень сильная, рынок насыщен предложениями. Поэтому главное не только предложить лучшую цену во время торгов, но и выполнять все условия сотрудничества — поставлять продукцию надлежащего качества в полном объеме и в указанный срок, предоставляя полный комплект документов для бухгалтерии.
Еще одна больная тема при работе с ретейлерами — это пересмотр отпускных цен в сторону увеличения в связи с повышением себестоимости (растут цены на входящее сырье, энергетические ресурсы и т.д.). Поэтому иногда для небольших производственных компаний проще иметь договор с дистрибьютором, который многие риски берет на себя, выполняя роль логиста и удаленного склада.
До 2014 года у нас были непростые взаимоотношения с федеральными сетями. Точнее сказать, их не было вообще. Дело в том, что мы не могли пойти на условия ретейлеров. А они, в свою очередь, не соглашались на наши. Поэтому «Лосево» начало открывать свои фирменные магазины — как альтернативу для сбыта.
С 2014 года после длительного согласования договоров мы все же начали становиться на полки федеральных ретейлеров на доступных для нас условиях (без возвратов, бонусов, маркетинговых бюджетов). На данный момент «Лосево» присутствует на полках магазинов «Лента», «Перекресток», «Карусель» и «О`Кей». И почти во всех случаях диалог начинали ретейлеры. Мы понимаем сложность функционирования внутренних механизмов торговых сетей. Но, как показывает практика, представители ретейла не понимают особенности работы производителей. У наших продуктов короткий срок годности — всего 5 суток, поэтому мы отстаиваем ночную или утреннюю разгрузку. В противном случае и магазин, и мы теряем продажи. Заложить в себестоимость бонусы и другие подобные статьи расходов наша компания не может, так как полочная цена станет совершенно неподъемной для покупателя. А если мы это возьмем на себя, то, вероятно, нам придется закрыться.
