Мы все с детства помним историю о Левше и о том, как он блоху подковал. Помним, как Левша со своими помощниками малюсенькой механической игрушке, привезенной из Англии и способной танцевать, приладил подковы, которые и в микроскоп-то разглядеть сложно было. Лично я очень долго видел только одну сторону рассказа, а именно – насколько искусными оказались мастера. Однако совсем недавно я открыл для себя новый смысл: блоха, после того как ее подковали, перестала двигаться. То есть, проделав тонкую работу по усовершенствованию продукта, Левша, по сути, блоху испортил.

Примерно то же самое периодически приходится наблюдать во многих компаниях, обеспокоенных созданием новых или, как сейчас принято говорить, инновационных решений. Безусловно, инновации – штука важная и необходимая, ведь именно способность компании к игре на опережение определяет ее положение на рынке в среднесрочной перспективе. Другой вопрос, что порой инновации делаются ради самих инноваций и очевидной выгоды от них компания в итоге не получает. «Инновация» стала модным словом, которое упоминается везде, к месту и не очень. Многие компании становятся просто одержимы инновациями, часто забывая даже про то, чем же компания в итоге занимается. У моды есть еще некоторые особенности. Например, часто то, что показывают на подиуме, носить в реальной жизни невозможно, и существует риск, что в погоне за модой компании просто могут забыть, для чего же они внедряют инновации.


И действительно, для чего же нужны эти самые инновации? Удивлять клиентов? Собирать восторженные отклики в прессе? Развивать компетенции сотрудников компании? Отчасти да. Но в первую очередь любая инновация должна преследовать одну простую цель – повышение капитализации компании. Как можно повысить капитализацию компании? Если упрощать, то основных способов два – увеличение прибыли или повышение доходности на вложенные средства. Для того чтобы увеличить прибыль, мы можем поднять цены (увеличив маржу), увеличить покупку на одного клиента или увеличить поток клиентов. При этом затраты расти не должны. Для повышения доходности на вложенные средства мы должны оптимизировать рабочий капитал, таким образом получить свободные деньги, которые либо с умом вложить, либо выплатить дивиденды. Многие инициативы по совершенствованию процессов не делают ни первого, ни второго, ни третьего, и как следствие, акционеры компании ничего, кроме чувства глубокого удовлетворения, от многих новшеств не испытывают.

А кто же тогда основные выгодоприобретатели от запуска подобных продуктов? Как бы странно это ни звучало — сотрудники компании, вовлеченные в проект. Почему? Во-первых, большинство внедрений в современных компаниях проходит как проектная работа, что позволяет ее участникам получать дополнительный доход в виде премий и бонусов. Во-вторых, есть возможность отойти от рутины и позаниматься чем-то интересным и развивающим. Ну и, в-третьих, подобные задачи очень красиво ложатся в резюме соискателя. Представьте себе кандидата, у которого есть запись «принимал участие во внедрении проекта по автоматизации совершения покупки в торговом зале компании Х». Звучит завораживающе.

На втором месте, как выгодоприобретатели, — покупатели, так как они получают дополнительный сервис, за который не нужно платить. Акционеры же могут в этот список даже не попасть, а просто остаться спонсорами проекта.

Проницательный читатель, возможно, скажет, что запуск бесперспективных инициатив — проблема менеджмента компании, и вопросы надо адресовать туда. Отчасти это верное замечание, так как менеджмент несет ответственность за все, что происходит во вверенном подразделении. Но, с другой стороны, поставьте себя на место руководителя. К вам приходит подчиненный с горящими глазами и начинает рассказывать, как же это круто — терминалы в торговом зале. А вы понимаете, что идея так себе с точки зрения доходности. И у вас возникает дилемма руководителя — скажешь нет, прослывешь ретроградом и врагом всего нового. И в следующий раз к вам не придут, и сотрудник будет демотивирован. Согласишься, просто потратишь деньги. А еще начинаете сомневаться, а вдруг в этом что-то есть и вы сами просто этого не видите. В итоге принимаете решение подписать заявку на проект по подковке блохи.



Хотите примеры по таким проектам? Пожалуйста. Недавно «Лента» запустила проект со сканерами, посредством которых покупатель может, придя в магазин, взять гаджет и во время выбора товара отсканировать его, положить в корзину и просканированный товар оплатить на кассе. Хорошая идея? Шикарная! Особенно если хочешь получить премию года в номинации digital transformation in retail на какой-нибудь профильной конференции, и армия консультантов и рекламных агентств, которым позарез надо продать свои услуги, будут лайкать эту новость и репостить в сетях. Однако с точки зрения создания ценности для акционеров (а мы с вами помним, кто заказывает музыку) этот проект вызывает очень много вопросов, которые остаются без ответа.

Итак, давайте по порядку. Как я уже говорил, у нас есть ограниченное количество способов увеличения капитализации компании – привлечение новых клиентов, рост покупки на одного клиента, повышение стоимости реализации и оптимизация денежного потока. Можно начать с последнего – оптимизации денежного потока. Очевидно, что на денежный поток данное новшество никак не влияет, разве что забирает незначительную сумму на покупку и обслуживание оборудования. Если вам кто-то будет рассказывать, что теперь информация о покупке поступает в центр обработки заказов на 30 минут раньше (ура! ура!) и есть возможность заказывать раньше – не верьте. 30 минут не играют никакой роли. Более того, скорее всего, товар будет списан в момент оплаты, а не в момент сканирования, и в большинстве компаний заказы формируются раз в сутки, так что здесь ценность вряд ли создана.

Давайте посмотрим на вещи, относящиеся к показателям прибыли. Прежде всего надо осознать, что установка сканеров в торговом зале требует затрат – прямых и косвенных. Прямые – это покупка терминалов, интеграция их с основной программой и поддержание в рабочем состоянии. Косвенные – это место в торговом зале, где можно было бы выставить товар, и внимание руководителей на местах. То есть затраты уже возникли. Как же компания будет эти затраты окупать? Привлечет ли компания новых клиентов? Я очень сомневаюсь. Судя по позиционированию, «Лента» работает в сегменте «средний минус», то есть на людей не с самым большим доходом. Соответственно, товарную матрицу формирует под этот сегмент. Являются ли эти люди потенциальными пользователями сканеров? Вряд ли. Они потому и в сегменте «средний минус» находятся, что их образование и кругозор находятся на этом уровне, сложно поверить, что возможность покупать с помощью сканеров привлечет значительную долю новых клиентов из этого сегмента. Привлекут ли сканеры покупателей из другого покупательского сегмента? Маловероятно. Вы же не пересядете с «мерседеса» на «хонду» только потому, что багажник у последнего закрывается голосом. В основе сегментации лежит корневой продукт – в этом случае товарная матрица, – а никак не дополнительные примочки.

Может, тогда получится поработать с willingness to pay (желание платить больше) клиентов? Допустим, что данная процедура сокращает время ожидания у кассы с 10 минут до двух. Сколько это может добавить к цене? Не знаю, и не уверен, что кто-то может ответить на этот вопрос. Более того, если процент пользователей сканеров будет небольшой, то как им это удобство «вкрутить» в цену? Или размазывать на всех? Если размазывать на всех, то тогда цены можно и без сканеров поднять. В общем, здесь тоже не все очевидно.


Давайте посмотрим на затраты. Вполне возможно, все выгоды там. Например, возможно, мы откажемся от кассира. Нет, не откажемся. Деньги надо принимать все равно. Более того, для пользователей сканеров надо делать отдельную очередь. Но тогда, если их будет немного, утилизация рабочего времени кассира падает по сравнению с ее коллегами, которые обслуживают обычных клиентов. Хотя, должен признать, что времени на обслуживание одного клиента будет тратиться меньше, так как не надо будет сканировать весь товар. Второй аспект, который надо рассмотреть, – честность покупателей. До какой степени мы уверены, что покупатели будут сканировать весь товар, который кладут в корзину? Ведь может так получиться, что потери по уходу товара мимо кассы будут расти. В общем, в вопросе снижения затрат вопросов больше, чем ответов.

Поймите правильно, я вовсе не против инноваций и поиска новых решений. Однако я хочу заметить, что существует огромная разница между просто действием и результативным действием. Поэтому, когда мы принимаем решение о внедрении нового продукта, важно четко понимать, зачем мы это делаем и как будем это монетизировать. Для себя я выработал ряд принципов, которым проект должен соответствовать, чтобы приступить к его внедрению.

Принцип первый. Проект должен быть измеримый по времени и по финансам. Мы должны четко понимать, через сколько времени мы получим финансовую выгоду. Если мы не можем ответить на вопрос, где деньги и когда деньги, тогда с внедрением стоит подождать. Принцип второй, который косвенно следует из первого. Проект должен охватывать значительную долю потребителей, только тогда доход от внедрения новшества можно будет измерить. Если новым сервисом будет пользоваться меньше 1% покупателей, то мы вряд ли сможем понять эффект от внедрения. Ну и наконец третий принцип. Мотивация группы внедрения и ее вознаграждение должны быть завязаны на финансовый результат, а не на факт запуска. Ведь нам нужен результат. А результат – это не новая форма тележки или сканер. Результат – это дополнительный кеш, который получит компания.
Я убежден, что эти принципы вкупе с трезвым взглядом руководителя помогут если не полностью, то хотя бы частично избежать подковки блох.