Игорь, в конце апреля «Русская Фитнес Группа» заявила, что откроет в России не менее 55 клубов международного бренда UFC Gym в ближайшие 10 лет. Намерены ли развивать их по франшизе? Как новый бренд будет уживаться с уже имеющимися у РФГ брендами, охватывающими ценовые категории люкс, премиум и бизнес?
— Да, действительно, мы подписали хороший контракт (объем инвестиций, по оценкам экспертов, за 10 лет может составить 5,5 млрд рублей. — Ред). Он позволит нашей компании продолжить укреплять лидерство на рынке в сфере услуг, теперь уже во всех сегментах. По франшизе мы тоже будем развивать бренд UFC Gym, и, я уверен, это будет успешное со всех точек зрения новое направление нашей компании.

Справка

Компания «Русская Фитнес Группа» (РФГ) управляет сетями фитнес-клубов World Class, World Class Lite (45 собственных и 47 франчайзинговых клубов в 34 городах России и стран СНГ), «ФизКульт» (13 клубов бизнес-формата в Москве, Петербурге, Ростове-на-Дону, Саратове, Энгельсе и Королёве). РФГ принадлежит консорциуму инвесторов в составе РФПИ и арабского суверенного фонда Mubadala Investment Company, основательнице компании Ольге Слуцкер (32,6%), Максиму Игнатьеву (20%) и Goldman Sachs (24,9%).


Справка

Игорь Шашкин до прихода в 2014 году в РФГ сначала на должность директора по продажам в World Class, затем директора по развитию франчайзинга работал в «Сбербанк лизинг», ГК «Рольф», в самарском представительстве «Coca-Cola HBC Евразия». В 2001 году окончил Тольяттинский политехнический институт. 



Как сегодня обстоят дела в фитнес-индустрии в России?
— Отрасль растет. Не сказать, что можно порадоваться за темпы, но из года в год добавляем себе в копилку плюс 0,5%. Обычно отрасль меряют вовлеченностью и деньгами. Про деньги сейчас не могу сказать, но вовлеченность даст как раз 0,5-1%. Но есть и проблемы. Они связаны с поиском инвестиций, арендными ставками и так называемым «самостроем». Речь о тех объектах, которые строятся в торговых и бизнес-центрах, жилых комплексах потенциально для фитнеса, но при этом при проектировании их владельцы не привлекают экспертов. Строят по СНиП и ГОСТ, но не учитывают специфику размещения, зонирования пространства под фитнес-клуб и технически необходимых параметров: высоту потолков, нагрузку на перекрытия и т.д.

И как много таких объектов?
— За всю страну не скажу, руками все ведь не потрогаешь, но приблизительно 60% помещений, которые мы смотрим, не годятся для фитнес-клубов.

Как вы поступаете? Сами потом перестраиваете?
— Как правило, такие помещения не поддаются перестройке или это будет стоить очень дорого. Самый простой пример — торговый центр. В ТЦ, как правило, аренду для фитнеса предоставляют на верхних этажах потому, что ретейл туда не идет, и это понятно. А за фитнесом на последний этаж люди пойдут, ну и арендная ставка там чуть ниже. При этом, если ты построил ТЦ и не учел технических параметров с точки зрения нагрузок, возможности установки чаши для бассейна (это все-таки денег стоит) — туда сложно завести хороший клуб. Такими вещами, если ничего не менять, отрасль можно просто испортить. И хотя фитнес-клубов может быть много, но как бизнес они не будут работать, а значит, и сама отрасль не будет привлекательна для инвесторов.

Как строятся отношения с торговыми центрами, где размещаются ваши клубы? 
— Никаких особенностей здесь нет. Как любой бизнес, ТЦ тоже зарабатывают. И все наши отношения регламентируются договорами. На понятийных отношениях никто не работает. Но, учитывая ситуацию в коммерции, мы для большинства ТЦ являемся якорным арендатором, возможно, даже как ретейл. Потому что у нас есть постоянная база клиентов, которая независимо ни от чего будет приходить в клуб. Мы генерируем трафик. Я бы сказал, что отдельно стоящих клубов у нас мало. Обычно куда-то встроены: в ТЦ, ЖК, БЦ. Потому что это проще, это удобно, из этого легче выйти, если вдруг произойдет какой-либо форс-мажор.  

Какие у вас требования к помещениям?
— По сути, у нас все требования связаны с комфортом людей и их безопасностью. Просто кто-то из операторов или владельцев фитнес-клубов берет на себя риски и заходит в неприспособленные помещения, а кто-то, как мы, эти риски не готов на себя брать.

О рейтинге фитнес–сетей по количеству объектов в России читайте здесь.



Насколько сегодня в фитнес-индустрии развит франчайзинг?
— По разным причинам франчайзинг в фитнесе не развивается так же быстро, как, например, в общепите. Это связано с несколькими вещами, и первая причина — уровень инвестиций. Бизнес требует больших вложений на входе, хотя с точки зрения окупаемости это эффективные инвестиции. Вложив 150 млн в правильный клуб, его можно окупить за 5-6 лет.

150 млн — это минимум?
— Это в среднем и без учета строительства. При этом примерно 45% инвестиций уходит на отделку помещения. Правильно считать затраты на 1 м2, поэтому в зависимости от того, с бассейном у вас клуб или без, инвестиции могут быть от 40 тыс. до 60 тыс. рублей за 1 м2 под ключ со всем оборудованием. Второй после инвестиций вопрос — помещения, которых не так-то много, как я уже сказал. А еще проблема в том, что в нашей стране много людей, которые хотят построить клуб для себя. Это, может быть, и неплохо, но минус в том, что не привлекаются эксперты. На рынке достаточно много людей, которые строили, строят и развивают фитнес-бизнес. Эти люди — профессионалы, которые знают все тренды сегодня, знают, как ведет себя этот бизнес, что в нем работает и — самое главное — что приносит деньги собственникам и комфорт клиентам. Желание построить на свое усмотрение влечет ошибки в строительстве, в управлении. В итоге рынок получает клубы, которые их владельцы не могут продать, после того как наиграются, потому что на этапе инвестиций люди вроде готовы были вкладываться, но сэкономили на привлечении экспертов, на нужных и необходимых материалах, на найме профессиональных управленцев и их обучении и т.д.

Много ли, по вашей оценке, таких клубов?
— Я могу ошибиться, но если 20-30% всего рынка занимают сетевые проекты, то все остальное — одиночные залы. Конечно, и среди них есть достойные фитнес-клубы, но все же по-прежнему много мест, в которые, когда заходишь, вероятность, что ты полюбишь фитнес как образ жизни, невелика.

Учитывая все эти особенности рынка, какой темп продаж франшиз вы считаете нормой?
— Это вопрос к акционерам. Разумеется, у нашей компании есть стратегический план, который подразумевает, что к 2022 году у нас будет 100 клубов, развивающихся по франчайзингу. Но ситуация год от года разная. Если смотреть 2016-2017 годы, то мы в это время перестроили свое отношение и сам продукт «Франшиза от World Class» от потребительского к новому, современному, отталкиваясь от того, что нужно инвесторам от франчайзера, а не наоборот, и это дало очень быстрый рост новых партнеров и лояльность существующих. Мы открыли 12 клубов. В 2018 году подписали семь новых клубов, открыли два. У нас динамика неплохая, но во времени растягивается период от момента, когда ты подписал договор об открытии и когда реально открыл клуб. В кризис этот процесс несколько удлинился. Главное, что в год ты точно должен открывать два клуба. Так и происходит в среднем. База контрактов накапливается, и потом идут открытия. Фитнес-бизнес не такой, к сожалению, что продал и тут же получил. Нет. Сначала продал и получил в перспективе 1,5-2 лет, а то и больше, новый клуб по франшизе.

Какие регионы перспективны в плане развития?
— Города-миллионники, в которых нас еще нет, а также города 500 тыс.+. Из-за сложной экономической ситуации в городах с меньшим числом населения сложнее с инвестициями, сложнее с количеством потенциальной аудитории, учитывая то, что мы работаем в премиальной нише. Также смотрим страны постсоветского пространства, которые лояльно относятся к нашему бренду и видят преимущества сотрудничества с нами. Поэтому мы откроемся в ближайшее время в Риге, в Юрмале, смотрим Ташкент.

Не мешают сложные политические отношения между странами?
— Периодически бывают какие-то сложности. Если страны постсоветского пространства совершенно спокойно относятся к российскому бизнесу и даже чтут наш бренд, то вот туда дальше на Запад — да, включается политика. Поэтому мы понимаем: для того чтобы сегодня открыть клуб в Европе, нам нужен там уверенный бизнес-партнер, скорее всего, с русскими корнями, либо живущий на две страны, что часто бывает. Для нас такие бизнес-партнеры потенциально интересны.

У вас все бренды — World Class, World Class LITE, «ФизКульт» — имеют франшизы…
— Да, франшиза есть у каждого бренда. Причем «ФизКульт» существует в двух вариантах: старом, где название написано кириллицей, и новом — латиницей. Но в целом, так как мы сами развиваем более активно World Class и World Class Lite, конечно, основной упор в своем развитии делаем на них. «ФизКульт» — такой вспомогательный бренд. Когда мы понимаем, что локация и город, в котором есть наш партнер, не подходят под основные бренды, что город не вытянет ценовое позиционирование, тогда мы предлагаем «ФизКульт».

Франшиза какого бренда больше востребована?
— Как у любого бренда, у которого есть суббренд, конечно, все хотят красный клуб, как мы называем World Class, премиум-сегмент. Понятно, что это наш флагман. Но мы смотрим на все с точки зрения бизнеса и его позиционирования на рынках. Если ты продаешь дорогой продукт, который так же воспринимается и аудиторией, то ты не можешь его продавать дешево, используя тот же бренд и символику. Поэтому, когда мы понимаем, что цена рынка за услуги фитнеса не позволяет нам открывать премиальный клуб, мы рекомендуем франчайзи открывать бизнес-формат Lite, где мы можем сделать цену ниже. Это изначально более доступный формат, но при этом он сохраняет те же качества и комфорт, которые гарантирует World Class. Или предлагаем еще более демократичный вариант — «ФизКульт». Мы и сами рекомендуем нашим партнерам начинать развитие в крупных городах с открытия премиального клуба, чтобы уже после выстраивать на рынке сеть клубов с более доступным форматом, Lite и «ФизКульт». На сегодня портфель франчайзинга на 80% состоит из клубов премиум.

Какие финансовые отношения у компании с франчайзи? 
— В наших франшизах нет паушального взноса. Договор с партнером делится на две части, которые неразделимы. Первая — консалтинг, где мы можем оказать консультации без предоставления бренда, что подразумевает помощь и консультации вплоть до открытия клуба — это и инженерно-строительное проектирование, и набор, и обучение персонала. После открытия начинается вторая часть наших договорных взаимоотношений — договор концессии (франчайзинга), начинаются платежи роялти, которые разбиты на ежемесячные или квартальные.

О каких суммах идет речь?
— Это всегда индивидуально и напрямую зависит от наполнения и рентабельности проекта. Но, сколько бы это ни стоило, поверьте, мы того стоим!

Какой франчайзинговый проект у вас самый долгий по времени?
— Самый долгий в смысле времени, которое прошло от момента подписания до открытия, — воронежский. Ему 3 года. Здесь и переговоры, и несколько попыток захода в город, и изменение финансовых возможностей бизнес-партнера. Инвестиции в проект немалые, и поэтому, как правило, используются кредитные деньги. Но, как только экономическая ситуация в стране ухудшается, повышаются кредитные ставки, становится невыгодным кредитоваться, тут и возникают задержки по проектам. Кроме того, мы обычно входим в уже готовые помещения, и так как ТЦ строятся очередями, а их строительство из-за кризиса задерживается, то вот торговый центр в Воронеже открылся только недавно, 20 апреля. Три года мы ждали. Ни с кем в Воронеже не вели переговоры, потому что договорились.  

Вы всегда отдаете эксклюзивное право одному партнеру в каждом городе?
— Да, у нас джентльменское соглашение, не договорное. Если мы сотрудничаем с партнером в каком-то городе, то на какое-то время закрепляем этот город за ним. Если в течение 3-4 лет видим, что партнер не планирует развивать бизнес, тогда мы садимся за стол переговоров и обсуждаем возможность открытия клуба еще с кем-то, но так, чтобы один другому не мешал. Впрочем, до такого пока еще ни разу не доходило.

Вы же и закрывали некоторые проекты.
— Когда ты развиваешь большую сеть клубов, всегда выбираешь более эффективную модель. И, если видишь, что, несмотря на все усилия, развитие клуба не происходит, пусть он не убыточный, но не показывает рост, ты, конечно, задумываешься: а может, забрать эти инвестиции и вложить их в другой клуб, где они дадут рост? Так обычно у нас происходит с собственными клубами.

В некоторых городах была ситуация, когда мы вошли в проект и даже открыли клуб, но после первых кварталов закрыли. Причина, как правило, во взаимоотношениях с партнерами. В последние годы мы не закрыли ни одного клуба и не видим в этом необходимости. Потому что мы в целом строим сейчас франчайзинговый бизнес так, что если бы мы сами не открыли в этом месте клуб, то мы его не откроем и с партнерами. Логика подхода к расчету рисков такова, что на открытие по франшизе мы смотрим как на свой собственный клуб. Цель такого развития не только честность в подходах, но и наше стратегическое желание однажды стать собственником франчайзинговых клубов. У нас интересная ситуация получилась с Сочи. Там открыли клуб по франшизе, он проработал 2 года и недавно мы его выкупили. Он развивался такими темпами, что было достойно стать его прямыми владельцами.

В кризис рентабельность упала?
— Если скажу, что не упала, — совру. Сказать, что упала, — тоже будет не совсем правда. Кризис, конечно, влияет, потому что платежеспособность населения падает. С другой стороны, мы работаем с достаточно премиальной аудиторией. Хотя все равно в World Class ходят люди не только с большим уровнем дохода, но и те, кто просто хотел бы попасть в наши клубы, получить качественную услугу. И для них траты на клуб становятся таким краеугольным камнем в момент, когда они выбирают, на что потратить деньги. Такую аудиторию мы на какое-то время теряем. Но когда у тебя в одном городе несколько клубов, один — премиум, а другой — бизнес-формата Lite, тогда, конечно, легче. Потому что у такой чувствительной к цене аудитории появляется возможность сменить клуб на более доступный. Так что мы даем рекомендации своим бизнес-партнерам: если они открывают в городе красный премиальный клуб, то в перспективе 2-3 лет можно и нужно рассматривать вариант открытия клуба формата Lite. Хотим и прикладываем сейчас усилия для развития этой модели вместе с действующими партнерами.   

Как РФГ закончила 2018 год?
— Называть какие-то цифры неправильно, потому что сейчас проходит аудит компании. Как мы выглядим по итогам 2018 года, поймем в мае, но в целом абсолютно точно мы от года к году растем. За все время существования компании стагнировали один или два раза.

Внутри группы самый большой прирост за счет чего происходит?
— У нас есть доход от продаж, от фитнеса, от спа и дополнительных услуг, включая аренду помещений под кафе и пр. Уже второй год подряд ключевой рост показывает фитнес-направление. Я этому очень рад, потому что это движущая сила компании, нашего бизнеса и ее ценность.

Насколько верно утверждение, что премиальная аудитория не очень чувствительна к кризису?
— Не совсем верно, люди всегда считают деньги. Не сказывается в каком плане: для людей с высоким достатком перестать ходить в фитнес-клуб или перестать инвестировать в эту часть своей жизни — это предпоследний шаг перед тем, как лишить себя еды. Для них это так. Чем выше твой социальный статус, тем важнее, как ты выглядишь, насколько ты здоров, и вообще — это модно заниматься фитнесом. Если люди со средним достатком сконцентрированы на жизненных потребностях, то люди с большим достатком уже отдают дань моде, имиджу. Но, учитывая эти особенности, все равно есть где сэкономить — если раньше покупали три тренировки в неделю, то сейчас — две. То есть при том, что люди продолжают ходить в клуб, количество потраченных в нем денег может немного сократиться.

В кризис для ретейлеров промоакции стали проблемой. С одной стороны, с их помощью они привлекают и удерживают клиентов, с другой — это, так сказать, развращает клиентов. Вы сталкиваетесь с чем-то подобным?
— Без маркетинга, без промоакций сегодня никуда. Мы тоже привлекаем, удерживаем. Главное — делать это правильно. Для клиента важно сопоставить цену и то, что он чувствует, когда посещает наши клубы, причем не только насколько новое оборудование, чисто и комфортно, но и что за люди туда ходят, какова общая атмосфера. Для меня это тоже важно, и я понимаю, что дорого не потому, что владельцы клуба хотят больше денег, а потому что это того стоит. Мы построили на этом целую сеть и гордимся этим. Есть местечковые клубы, с хорошим качеством, но мы сетевые и можем гибко реагировать на экономическую ситуацию на рынке. Когда потребитель видит бренд и скидку 50% — первый вопрос: что с этим не так? В фитнесе не стоит реагировать на скидки, нужно прийти и увидеть все своими глазами и после этого делать выбор.

Несколько лет назад в World Class был скандал, когда клиентка пожаловалась в соцсетях на домогательства сотрудника клуба. Работаете ли с негативными отзывами?
— Мы не можем уйти из соцсетей, мы должны слышать своих клиентов: потенциальных, несостоявшихся, действующих. Если ты будешь развиваться так, как ты придумал, то велика вероятность, что ты вообще бизнес закроешь. А если будешь реагировать на замечания клиентов, слышать и слушать их, то высока вероятность успеха. Мы делаем все, чтобы собирать как можно больше разных отзывов. Да, иногда больно читать, что пишут, но надо понимать, что действующих членов клуба около 200 тыс. человек. А сколько через нас прошло — я бы уже смело говорил о миллионах. Чем больше будут говорить, тем лучше нам, мы быстрее будем меняться в соответствии с тем, чего от нас ждут клиенты.

Ощутили вы, как меняется потребительское поведение в последние годы?
— Некоторые изменения есть, и я бы назвал причины этих перемен. К примеру, государство хочет, чтобы как можно больше людей в нашей стране занималось спортом. Это правильное движение, как бы кто из нас ни критиковал нынешнее правительство. Это большой плюс для всех операторов фитнес-индустрии. Понятно, что изменения не произойдут просто по щелчку пальцев. Тем не менее государство строит физкультурно-оздоровительные комплексы. Может, не идеальные строения, но у людей с низким достатком, которых в нашей стране немало, есть возможность посещать такие фитнес-клубы, заниматься своим здоровьем. Это во-первых. Во-вторых, идет агитация на спорт высоких достижений. По большому счету, государство повернуло голову в сторону фитнес-индустрии, пытается общаться с профессионалами, начался диалог. И я вижу, что люди тянутся к спорту. Всякий человек, задумавшийся о том, чтобы заняться спортом, будет ли он просто по парку бегать или дома заниматься, для нас, для отрасли, важен. Потому что рано или поздно он придет в клуб. Чем больше людей будет выходить на пробежки, на ходьбу с палками, тем быстрее подрастающее поколение вовлечется в этот процесс. Драйвить отрасль ближайшие несколько лет будут те, кто сегодня еще учится в школе.

То есть благодаря государственной программе люди стали больше внимания обращать на занятия фитнесом. И это то, что повлияло на поведение потребителей. Что-то еще?
— Я бы отметил еще и то, как на эти изменения реагируют другие бизнесы. Сегодня практически в любом строящемся жилом комплексе обязательно есть фитнес-зона, пространство под фитнес. Правильно или неправильно построенное помещение — другой вопрос, но такое пространство там есть. Появляются уличные тренажеры во дворах. Это моменты, которые говорят о том, что все усилия, направленные фитнес-индустрией, государством, строителями, способствуют занятиям спортом, а значит, впоследствии изменится и потребитель.

Об ожиданиях отрасли в 2019 году читайте здесь.



В отрасли особенно остро стоит проблема кадров. Как вы ее решаете?
— Увы, у нас почти в каждой отрасли проблема профессиональных кадров. Наша индустрия подвержена этому дефициту в большей степени, потому что, по моему мнению, профобразование в спортивном направлении, педагогическом, в какой-то момент потеряло свою актуальность. Я помню время, когда в педагогический институт можно было пройти, просто подав туда документы. Сейчас ситуация меняется и появляются еще частные учебные заведения, которые пытаются решить проблему обучения кадров для нашей индустрии. В Москве пока не все идеально в этом плане, но в регионах еще сложнее. Сегодня мы на базе своих клубов занимаемся обучением кадров, не высшим образованием, а практическим обучением работе с людьми. Нам чуть-чуть проще решать эту проблему, потому что мы большая компания, известная среди спортсменов, а около 70% наших кадров — это тренеры. Многие тренеры или начинающие тренеры хотят попасть к нам на работу. И в регионах, где есть наш клуб, так же. Но в регионах со временем возникает другая проблема: сначала хотят попасть в клуб World Class своего города, а потом — попасть и в нашу компанию в Москву, а значит, наш партнер вынужден искать замену, растить, но и в этом мы также оказываем помощь. Однако я думаю, с учетом того, что число спортивных объектов растет, растут требования к профессионализму работающих в индустрии, а значит, увеличивается возможность карьерного и профессионального роста для каждого сотрудника фитнес-клуба в любом городе. В ближайшие несколько лет ситуация будет немного выравниваться.

А какие самые дефицитные специалисты в отрасли? Управляющий клубом?
— Многие позиции, если честно. В том числе, как и у многих, например, проблема найти менеджера по продажам. Я работал в других бизнесах, 5 лет назад фитнес совсем не воспринимался как место работы для продажников. Когда я своим ребятам из предыдущих компаний предлагал: может, сюда перейдете, они отвечали: а там разве продают что-то? Но сейчас популяризация фитнеса растет, индустрия развивается, и здесь платят деньги и зарабатывают их, поэтому отношение постепенно меняется. Хотя по-прежнему все еще хотят быть продавцами в автосалонах.

О том, сколько зарабатывают управляющие фитнес-клубами, читайте здесь



Нужна ли, по-вашему, государственная помощь отрасли или все-таки, как говорят многие, лучше бы государство просто не мешало?
— Если кратко, то, конечно, нужна.

А если детально?
— Детально не хотел бы, потому что заберу хлеб у своих коллег из Ассоциации операторов фитнес-индустрии, которая занимается сейчас тем, что объединяет игроков нашей отрасли, чтобы выработать какую-то общую позицию и донести ее до власти. И это сложная работа. Хорошо, что нас готовы слушать. Думаю, в перспективе 2-3 лет первые позитивные плоды этого диалога мы уже ощутим.