Дмитрий Костыгин — личность неординарная. Кто-то из коллег по цеху считает его «космонавтом», который совершает далеко не самые разумные вещи в бизнесе: и переговоры ведет жестко, и вообще не склонен к размеренному стилю работы. Другие, наоборот, считают прекрасным управленцем, который любит организовывать различные тренинги и рекомендует сотрудникам бизнес-литературу. 

Сам Дмитрий Костыгин во время выступлений любит цитировать бизнес-гуру, а еще является большим поклонником педагога Антона Макаренко и уже много лет пишет книгу про эффективное управление предприятием. 

«Пока сидел под домашним арестом, появилось много свободного времени, вот книгу свою дописываю», — сказал он, когда суд на два месяца отменил ему домашний арест.

Большую известность Костыгин получил как совладелец сети «Лента», которую они вместе с партнером Августом Мейером продали в результате громкого акционерного конфликта. Сейчас в числе его активов сети «Рив Гош», «Улыбка радуги» и, конечно, «Юлмарт», последняя компания, кстати, тоже находится в стадии корпоративного конфликта. Об этом можно почитать здесь.

2х2 больше пяти
Обучение проходит в принадлежащем миллиардеру бизнес-центре «Блэкрец», который находится в историческом центре Петербурга, рядом с Александро-Невской лаврой. Именно там располагается офис одной из компаний Дмитрия Костыгина — розничной сети «Оптоклуб «РЯДЫ». 

Кроме того, в этом офисе работает по 4 часа в день и сам бизнесмен, находясь в настоящее время под домашним арестом. Следователь разрешил ему тратить время, предназначенное для прогулок, на работу в офисе. Правда, поприветствовать первых студентов своего университета Дмитрий Костыгин не зашел. Видимо, адвокаты не разрешили.



Первая вводная лекция была похожа на классическую лекцию в вузе, где студенты в основном слушают и почти не задают вопросы. В конференц-зале собралось 24 человека, 18 из них — это топ-менеджмент компаний, принадлежащих Дмитрию Костыгину, а шестеро — внешние слушатели, заплатившие за обучение по 175 тыс. рублей. Среди внешних слушателей — генеральный директор компании по управлению коммерческой недвижимости, директор по продажам развлекательных услуг, собственник швейного производства, собственник компании-дистрибутора напитков.

Курс под названием «Генеральный директор» ведет глава «Оптоклуба «РЯДЫ» Елена Стрельцова. Продолжительность курса — 9 месяцев, за это время состоится девять лекций и четыре мастер-класса. На первой встрече Елена Стрельцова рассказывала в целом о жизненном цикле предприятия, стратегии, как определить финансовую цель компании, а также о взаимоотношениях управленца и подчиненных, каким должен быть идеальный сотрудник и какими качествами должен обладать. «То мы (управленцы. — Ред.) хотим, чтобы люди сами решали все вопросы, то мы говорим, почему же ты не спросил, принимая это решение. Нас самих колбасит, и мы сами не знаем, чего  хотим от людей. Потом говорим, что у них глаза не горят от работы. А сами их и обламываем. Какой же должна быть компания, чтобы в ней захотел работать идеальный сотрудник», — начинает свою лекцию Елена Стрельцова. 

Курс обучения основан на опыте самого лектора, которая работает управленцем уже более 20 лет, а также на книгах типа «Стратегии голубого океана» В. Чан Кима и Рене Моборна или «Сбалансированной системы показателей» Д. Нортона и Р. Каплана. «Мы долго анализировали и пришли к выводу, что в самом начале (в начале 1990-х. — Ред.), когда появился регулярный менеджмент, руководителями компаний были бывшие инженеры, которые рассматривали людей как части одного механизма, которым они до этого управляли. И из речи можно легко это считать, кто в какой метафоре живет. Например, «отдал приказ и забыл» или «устав кровью написан», — говорит Елена Стрельцова.

Топ-менеджер поясняет, что люди в организации не просто связаны между собой, но и взаимозависимы, то есть действия одного обусловлены действиями другого. А главное достоинство организации в том, что, соединившись наилучшим образом, люди могут уже намного больше, чем порознь. Другими словами, 2х2>5.

Создавая систему управления, бизнес-университет Костыгина отталкивался от того, что нет людей, которые только и мечтают о том, как бы навредить компании. Человек приходит в компанию, чтобы работать, а не вредить. Главная задача руководителя — прояснить взаимные ожидания и не мешать людям работать.

Сотрудники могут плохо выполнять свою работу, потому что: они не знают, как делать то, что входит в их обязанности; они не имеют информации для принятия адекватных решений; они не знают (не разделяют) систему ценностей компании, боятся сделать ошибку, за которую их накажут, и/или не понимают, зачем они что-то делают.

Трудовой десант топ-менеджеров 
Через пару месяцев слушателей курса, разбив на два-три человека, десантом забросят в неизвестные им компании (являются клиентами бизнес-университета Д. Костыгина, желающими внедрить новую модель управления предприятием), в которых они должны определить, на каком жизненном этапе находится предприятие, и выявить его проблемы. Затем студенты должны предложить свои решения для устранения проблем. 

«Они при помощи специальной анкеты должны выявить, с какой проблемой сталкивается предприятие. Причем берутся все уровни компании по вертикали. Всю эту информацию мы потом обработаем и определим, на каком уровне находится предприятие. Исходя из этого мы предложим решение. Это не значит, что на предприятии все плохо. Но для одного жизненного цикла компании характерны одни проблемы, для другого — другие», — говорит Елена Стрельцова.  

Для того чтобы правильно провести диагностику предприятия, слушатели должны будут для начала в качестве домашнего задания посмотреть лекцию Ицхака Адизеса, гуру в области повышения эффективности введения бизнеса и госорганизаций путем внесения кардинальных изменений. Причем эти изменения не должны порождать неразбериху и деструктивные конфликты.

Лекция в онлайн-школе

Конспект лекция в онлайн-школеАрхив «ММ»


По теории Адизеса, все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой.

Одно лечим, а другое…
После диагностики предприятия менеджеров-студентов будут учить разрабатывать стратегию. На этом этапе их научат, как сформировать стратегическую карту целей. Например:

  • Как определить общую цель?

  • Можно ли влиять на достижение общей цели напрямую?

  • Как узнать, что двигаемся в нужном направлении?

  • Как двигаться так, чтобы не получилось, что «одно лечим, а другое — калечим»?

  • Какие ресурсы нам потребуются, чтобы достичь цели?



Но самое главное — определить финансовую цель компании. «Если поставить финансовой целью увеличение стоимости компании, то это одно, если операционную прибыль — другое, если выручку, то это уже третье, а рентабельность продаж — четвертое. Что ставить? — вопрошала лектор, отмечая, что в своей компании с 52-й попытки она поставила рост компании. — Но мне проще, я позвонила акционеру и спросила, какую он хочет финансовую цель, и услышала четкий ответ: хочу рентабельность капитала 50%. И у меня вопрос снялся».

Однако далеко не всегда собственники точно знают, на какую финансовую цель они ориентируются. В таком случае можно использовать модель Адизеса, который считает, что на каждом жизненном цикле предприятия должна быть своя финансовая цель. Например, если компания переживает период «давай-давай», то она на этапе быстрого роста и ей ничего не должно мешать. «Как только мы начинаем вкручивать на данном жизненном цикле какие-то показатели эффективности и наращивать одновременно масштаб компании, то не получим ни того, ни другого», — говорит Стрельцова.