Мой прошлый материал был про дисконтные системы, их плюсы и минусы. В этот раз я от теории перехожу к практике и расскажу о том, как эволюционировала система лояльности в СТД «Петрович» — с чего мы начинали в начале 2000-х и к чему пришли к 2015-му. 

Справка

Виктор Адамов с 1999 по 2015 год возглавлял СТД «Петрович». С 2015 года является независимым членом совета директоров в розничной компании «Джем» (г. Абакан) и CEO в Supplax (США). В 2016 году прошел обучение в Университете Южной Калифорнии (США) по программе International MBA.


Малоизвестные андердоги

Запустить дисконтные карты мы решили относительно поздно, где-то в 2003-2004 году. К тому моменту система скидок существовала на стройбазе «Рыбинская» (впоследствии — «Метрика»), имела свою скидочную программу «К-раута» («Строймастер» на тот момент), «Максидом» и многие другие. Сейчас две из трех перечисленных компаний остались только в памяти самых верных покупателей и сердцах бывших сотрудников, но в начале 2000-х именно они были столпами торговли строительными материалами в Петербурге, а мы — малоизвестными андердогами (аутсайдер. — Ред.), фасующими цемент ведрами.

И вот возникло у нас желание тоже «приручить» покупателя с помощью дисконтных карт. Надо отметить, что в те времена такие программы были не частым явлением, скидки давались достаточно приличные, и, чтобы получить 7%-ную дисконтную карту в «Максидоме» или «К-рауте», надо было хорошенько постараться, и для клиентов эти карты имели куда бОльшую ценность, чем сейчас.

В общем, вдохновившись примером вышеуказанных компаний, мы разработали свою трехуровневую накопительную систему скидок: 2% (бронзовая карта), 4% (серебряная) и 5% (золотая). Отдельно надо сказать про название. Не думаю, что мы были оригинальны в выборе названий, плюс к этому такие названия с точки зрения маркетинга — не лучший вариант, потому что фраза «скидка по золотой карте» трансформировалась сначала в цену по золотой карте, а потом и вовсе сократилось до «золотая цена», что звучит как «дорого», а должно быть наоборот.

В общем, это очень похоже на то, как назвать авиакомпанию «Икар» (такой авиаперевозчик действительно существует). Ну да ладно, вернемся к истории. Чтобы получить бронзовую карту, покупатель должен был купить товаров на 10 тыс. рублей, причем он должен был копить чеки, ведь в системе он было обезличенным. Потом купить еще на 20 тыс. и еще на сколько-то, чтобы пройти через все уровни и стать обладателем золотой карты «Петровича». Причем карты имели разный дизайн, и при переходе с одного вида на другой их надо было менять.

Система была сложная, не очень прозрачная, и три вида карт через какое-то время показались нам избыточным набором. Поэтому мы сократили серебряную и оставили 2%-ную простую и 5%-ную золотую. Все-таки три цены на ценнике — розничная, по простой и по золотой карте — легче для восприятия, чем четыре.


Мы начали уходить в минус

К этому времени наш ассортимент существенно расширился, а конкуренция стала усиливаться. И мы столкнулись с новым вызовом — глубина дисконта. Вдруг оказалось, что не на все товары есть возможность давать даже 5%-ные скидки, так как мы начинали уходить в минус. То есть получалась тупиковая ситуация: с одной стороны, мы должны были держать конкурентные розничные цены, с другой — наша скидка должна была давать выгоду держателям по сравнению с рынком. И получилось так, что в каких-то случаях номинал дисконта не соответствовал действительности, что вызывало множество вопросов со стороны покупателей.

Подобный расклад привел к тому, что мы решили отказаться от номиналов на карте. Не скажу, что это прекрасное решение, но это была лучшая альтернатива. Более того, мы изменили подачу дисконта в чеках. Если раньше была написана сначала цена до скидки, потом номинал скидки в процентах, например, «скидка 5%», а затем цена со скидкой, то после очередной скидочной «реформы» мы стали писать: «ваша выгода столько-то рублей». Логика была проста: восприятие дисконта в рублях может быть более ценно для покупателя, чем некий процент.

 

Карточная революция

Где-то в 2008 году в нашей дисконтной системы случилось эпохальное событие. Генеральный менеджер по России компании «Сен-Гобен» Терри Фурньер посоветовал нам сделать бонусную систему лояльности, в которой процент от покупки шел бы на счет покупателя в виде баллов, и затем на эти баллы можно получать призы. По сути, это была революция в дисконтной системе — мы отказались от названия «золотая», и теперь карта стала называться «Карта клуба друзей Петровича» (вот когда спорное название компании может быть бесспорным), мы отказались от простой карты, и теперь осталось две цены — розничная и цена по карте. Мы установили статусы покупателей в зависимости от объема покупок — «специалист», «мастер», «профи» и «эксперт». Цена со скидкой была для всех одинаковая, однако баллы начислялись по-разному, в зависимости от статуса — чем выше статус, тем больше кешбэк. Плюс к собственным баллам мы подключили поставщиков, и они также могли давать дополнительные баллы за покупку их продукции.

У подобных бонусных систем есть очень хороший индикатор эффективности. Есть мнение, что если конверсия баллов (соотношение потраченных баллов к заработанным) выше 60%, то программа считается действенной. У нас показатель был около 70%. Люди получали айфоны, летали в Турцию и даже Доминикану по накопленным баллам. Вообще, я считаю, что эта система позволила нам еще прочнее укрепить позиции на рынке и приручить многих клиентов. В этой системе есть много нюансов — как улучшить конверсию, как учитывать баллы в управленческом учете, что делать, чтобы баллы не висели подолгу, и т.д. Но это тема для отдельной статьи. Да и вообще, Клуб друзей позволял (и позволяет) делать удивительные вещи с точки зрения взаимоотношения с клиентом! Особенно с теми, кто находится на верхних уровнях. Специальные предложения типа неограниченного срока возврата товара или индивидуальных предложений на товары. Еще можно, увеличив отчисления на некоторые группы товаров, стимулировать их покупку.


Эра Интернета

Клуб друзей очень здорово помог, когда в 2012 году мы решили всерьез заняться интернет-продажами. Вообще, «Петровичу» в этом плане повезло. До эры Интернета около половины продаж осуществлялись через call-центр — клиент звонил, заказывал товар, «Петрович» вез. Все что надо было сделать — переключить звонящих с телефона на компьютер. Мы просто удвоили баллы для тех, кто заказывает онлайн, и это сработало. Надо сделать еще одну ремарку про звонящих и систему лояльности. В компании всегда была дилемма, надо ли предоставлять скидку в магазине без предоставления самой карты, просто по номеру. Мы то решали давать, то решали не давать. Поводом для этого было то, что по телефону мы спрашивали только номер, а вживую хотели увидеть карту. Часто было так, что клиент приходил, называл номер карты, ему отказывали без предъявления карты, он выходил на улицу, звонил в call-центр, делал заказ, возвращался и оплачивал заказ со скидкой. Чтобы как-то с этим разобраться, мы стали давать пять карт: одну основную, владельцу, и четыре дополнительные, которые он может раздать. Расчет был не только на снятие напряженности, а еще и на то, что люди получали мотивацию: одни — идти к нам, чтобы сэкономить, а владельцы основных — чтобы получить больше балов от покупок друзей и знакомых. Таким образом они становились еще нашими агентами.


Убрать порог входа

В таком состоянии была система лояльности в компании «Петрович» в 2015 году, когда я закончил там свою деятельность. Чтобы я сделал дальше? Куда бы шла трансформация? Я бы убрал порог входа в Клуб друзей. Сейчас, чтобы получить карту клуба, покупатель должен совершить покупок на 20 тыс., причем хранить чеки.

При современном конкурентном предложении это не очень рабочий инструмент. Более того, скидка по карте не такая уж большая, и биться за такую экономию покупатель не будет. Здесь куда важнее дать первый толчок. Понятно, что для первого уровня баллы тоже не важны, там ничего не накопишь. Баллы имеют значение начиная со следующего уровня. Я бы вообще еще сократил размер скидки, но сделал скрытые скидки (не в ценнике), а уже непосредственно при покупке для статусов выше «специалиста».

Что бы это дало? Очевидно, что большинство держателей карт статуса «мастер», «профи» и «эксперт» — профессиональные строители, и это был ключевой сегмент для «Петровича» (тогда), поэтому надо дать этим людям преимущество при покупке на их карту по сравнению с простой. Очень часто случался конфликт между заказчиком, который хотел копить баллы, и прорабом, который тоже хотел копить баллы, на какую карту покупать. Ход со скрытой скидкой позволил бы избежать подобных конфликтов, так как заказчик получал бы по карте прораба большую экономию, а прораб копил бы балы и сохранял лояльность. Может, я бы и еще чего сделал, но чего об этом. В «Петровиче» работают грамотные люди, думаю, они делают еще более крутые вещи.