В классическом тренинге по тайм-менеджменту есть упражнение, которое называется «Трудный понедельник». Этим упражнением тренер обычно старается показать пользу, важность и простоту делегирования.

В инструкции перечислены стопятьсот задач, которые должен решить за день руководитель высокого уровня. Задачи нельзя отложить, все они максимально важны для исполнения именно сегодня, потому что по условиям упражнения руководитель уезжает в длительную командировку ранним утром следующего дня. Результатом упражнения должен стать план на день, в котором были бы учтены все необходимые к решению задачи.

Прочитав инструкцию, участники обычно чувствуют сильную тревожность и пытаются впихнуть в «нерезиновый» день все имеющиеся задачи, максимально сжимая временное пространство и не закладывая промежутков ни на проезд, ни тем более на обед. Периодически звучат вопросы тренеру: «А можно перенести вот эту задачу на следующий день?», «А можно вовсе не выполнять вот эту задачу?», «А можно не ездить в командировку?» Участники облегченно вздыхают, когда им удается составить рабочий график руководителя, заканчивающийся часов в восемь вечера. Когда они довольные делятся друг с другом полученными результатами, тренер возвращает им тревожность всего лишь одним вопросом: «Как изменится график руководителя, если на утренней планерке кто-то из подчиненных сообщит о внезапном сбое в системе?» При этом неважно, что именно выйдет из строя: отключат Интернет, взорвется газовый баллон в цеху, заболеет секретарша…

Любая непредвиденная ситуация — и построенный график летит в тартарары. «Правильный» ответ в этом упражнении выглядит следующим образом: если грамотно делегировать выполнение текущих задач своим подчиненным, то руководитель из упражнения освободится к обеду. Оставшуюся половину дня он будет занят либо контрольной функцией, либо решением тех вопросов, которые «прилетят» дополнительно, либо подумает наконец-то о чем-то более стратегическом.

Все то же самое постоянно происходит в жизни любого руководителя. Я очень часто после проведенной оценки пишу в отчете такую строчку: «Не использует делегирование с целью развития персонала и высвобождения времени для решения стратегических задач. Берет на себя функции, с которыми должны справляться подчиненные, оставляя их недозагруженными и в безответственной позиции».

Да-да, помимо технической задачи делегирования — разгрузить руководителя от оперативки — делегирование имеет более важную функцию — наставничество. Слишком часто от руководителя уходят по-настоящему хорошие профессионалы, только потому что он не дает никакой возможности для развития. Попросту — не делегирует.

Риски

недостаточного делегирования

  • сотрудники остаются незагруженными;

  • нецелесообразно расходуются средства организации на мотивацию персонала;

  • снижается ответственность, так как сотрудники знают, что все их недоработки возьмет на себя руководитель, и перестают вкладывать в работу необходимые усилия;

  • сотрудники с высоким потенциалом начинают скучать от рутины и могут покинуть организацию;

  • эмоциональное выгорание руководителя от наплыва производственных задач.
Причины,

по которым руководители не делегируют полномочия

  • не знают, как делегировать, не умеют, боятся даже пробовать;

  • не верят, что сотрудник справится так же хорошо, как он сам;

  • не хотят делиться той работой, от которой сами получают удовольствие;

  • боятся конкуренции: «Вдруг у него получится лучше, и мой авторитет пострадает»;

  • жалеют время на объяснение тех нюансов, которые «быстрее сделать самому»;

  • боятся загружать подчиненных дополнительной работой, ведь они все время жалуются, что ничего не успевают.


В качестве иллюстрации расскажу историю из жизни. Марина работает в гостиничном бизнесе директором по развитию, и ей присущи почти все эти «ловушки делегирования». Но она очень хотела профессионального развития и дальнейшего роста и потому прекрасно понимала, что сможет продвигаться по карьерной лестнице или перейти в другую организацию только после того, как подготовит себе грамотного и результативного преемника. Поэтому она приняла твердое решение научиться эффективно распределять работу внутри своего подразделения.

Для выполнения этой цели она решила сосредоточиться на двух задачах: добиться от сотрудников согласия выполнять дополнительную работу без дополнительных денежных премий и прокачать свои навыки делегирования и контроля. Для начала Марина составила для каждой производственной цели список задач, которые необходимо провести для их достижения. Разделила список полученных мероприятий по следующим критериям: те, которые необходимо выполнить лично ей; и те, которые она может делегировать подчиненным.

Она точно знала, что есть задачи, которые точно нельзя делегировать: постановка и контроль выполнения задач; статусные и имиджевые задачи; высоко рисковые вопросы.

Марина внесла в календарь на ближайшее время ежедневные короткие планерки, еженедельные «проблемные» совещания, личные встречи с сотрудниками по контролю выполнения поставленных задач. На ближайшую среду было запланировано выступление в рамках выставки, его нельзя делегировать, а в конце месяца — посещение городской администрации, по статусу — тоже делегировать нельзя. Также Марина решила никому не делегировать решение вопросов с одним проблемным клиентом, который уже неоднократно грозился разорвать долгосрочный корпоративный контракт. 

Остальное Марина решила делегировать:

  • формирование отчетности, которая еженедельно отправлялась в головной офис;

  • подготовку к городской конференции совместно с комитетом по туризму;

  • адаптацию новых сотрудников, проходящих стажировку на ресепшен;

  • разработку новой системы мотивации для сотрудников клиентского сервиса.



В списке задач для делегирования Марина указала конечные результаты и сроки, к которым их необходимо достичь. А также определила приоритетность их реализации. Выбрала из числа подчиненных тех, кто обладает способностями к быстрому обучению, и предложила каждому из них по одной новой и интересной задаче из списка для делегирования.

К разговору с одним из сотрудников — Игорем — Марина готовилась особенно тщательно. Она решила поручить ему подготовку к конференции. А данный сотрудник был как раз из тех, кто время от времени недовольно ворчит о своей суперзагруженности. Поэтому Марина справедливо опасалась, что Игорь или сразу откажется, или, что еще хуже, возьмется, но не справится. Перед тем как проводить беседу с Игорем, Марина подготовила аспекты, которые в обязательном порядке необходимо было озвучить в рамках этого взаимодействия:

— смысл данной работы для общих целей организации. Надо рассказать, как участие в конференции отразится на репутации отеля, притоке клиентов и полезных доверительных отношениях с комитетом по туризму;

— нужно использовать индивидуальную мотивацию и объяснить, почему для выполнения работы она выбрала именно Игоря. На самом деле у него как раз были самые сильные компетенции для выполнения данной работы: он как никто другой умел произвести впечатление на барышень-чиновниц;

— Марина понимала, что нужно четко обозначить параметры конечного результата: что конкретно, с каким качеством, в каком количестве и когда по срокам она ждет от Игоря в виде результата;

— необходимо также выделить время, чтобы вместе с ним продумать возможные риски и способы, с помощью которых он сможет минимизировать их самостоятельно, если что-то пойдет не так;

— она определила ресурсы, которые готова была выделить ему для осуществления запланированной работы: информация, полномочия, помощники и др.;

— и определила форму контроля: когда и в какой форме она будет отслеживать движение к цели и каким образом взаимодействовать с Игорем. Важно, чтобы он, с одной стороны, знал, что она готова оказать поддержку, с другой — не думал, что сможет «переделегировать» ей задачу обратно.

Марина все это рассказала Игорю и попросила задать вопросы касательно данных планов, их реалистичности и логического обоснования. Вопросы были по делу. Вопреки ожиданиям Марины Игорь с удовольствием вовлекся в выполнение этого важного поручения и сказал, что давно ждал чего-нибудь «поинтереснее» привычной рабочей рутины. Чуть позже оказалось, что ему почти не требуется помощи от руководителя. Игорь с большим воодушевлением отчитывался о ходе работы в рамках их с Мариной контрольных взаимодействий. И почти всегда предлагал собственное видение дальнейшего хода работ. Постепенно Игорь из вечного нытика превратился в перспективного сотрудника, и Марина жалела, что долго не решалась ему ничего поручить, опасаясь едких высказываний с его стороны.

С тех пор Марина руководствуется в своей работе и делится с молодыми коллегами основными правилами развития подчиненных в процессе делегирования:

Правила

делегирования полномочий

  • не делайте за подчиненных ту работу, которую они в состоянии сделать самостоятельно: помните, что в таком случае они остаются незагруженными, а вы тратите на выполнение их работы время, которое необходимо уделить вовлечению их в работу и повышению их ответственности;

  • всегда добивайтесь от сотрудника понимания поставленной задачи и согласия ее выполнить;

  • подтверждайте договоренности, прежде чем отпустить подчиненного выполнять порученную работу;

  • не принимайте плохо сделанную работу, обязательно обозначайте отсутствие результата или некачественный результат с четким указанием «авторства» подчиненного: «Ты не сделал работу, о которой мы с тобой договаривались»;

  • в процессе контрольной функции представьте свою собственную позицию в конструктивной манере по поводу того, что конкретно необходимо изменить сотруднику в работе, чтобы задача была выполнена в срок (или чтобы он не повторял аналогичных ошибок в будущем);

  • когда все идет хорошо, позвольте своим сотрудникам почувствовать себя победителями, признайте их заслуги.


Китайский философ Лао Цзы 2500 лет назад заметил: «Настоящие лидеры вдохновляют людей на великие дела, а когда дело сделано, их люди с гордостью говорят: «Мы сделали это сами».



Jooble
Jooble