Подписаться
Инвест-отели и апарт-отели – самый динамичный сегмент недвижимости в России. За последние два года рынок удвоился. Объекты торговли и общепита – важная часть таких проектов. Инфраструктура обеспечивает потребности постояльцев и помогает проектам выделиться среди конкурентов.
ММ: Нужна ли инфраструктура инвест-отелям и апарт-отелям и какой она должна быть?
Апарт-отели, оказывающие гостиничные услуги, должны быть сертифицированы и иметь звезды, но, чтобы их получить, объекту необходимо соответствовать ряду требований. Инфраструктура — одно из них. Во-первых, должен быть ресторан, организующий завтраки по системе шведский стол, доставку еды в номер и предложение по меню днем и вечером. Во-вторых, конференц-залы, которые смогут обеспечить поток бизнес-клиентов в низкий сезон. Дополнительными объектами инфраструктуры могут быть финтес-клуб, бассейн, детский парк развлечений, детские площадки. Все вышеназванное — конкурентные преимущества любого апарт-отеля.
Всю вышеназванную инфраструктуру должен создавать и контролировать застройщик. В противном случае в помещении, проданном под ресторан, могут внезапно открыть продуктовый магазин. Это, кстати, часто происходит в жилых комплексах вроде бы высокого класса. И собственнику помещения уже не запретить ротацию — он вправе делать на своих площадях все что захочет. Чтобы этого не случилось, девелопер должен выкупать такие помещения и либо самостоятельно организовывать там объекты инфраструктуры, либо искать арендаторов и контролировать качество их услуг. Если в проекте апарт-отеля после завершения его строительства в кратчайшие сроки не появляется заявленная инфраструктура, не только апарт-отель не получит звезд, но и инвесторы не получат заявленный уровень доходности, потому что загрузки у отеля не будет, туристические группы к ним не поедут.
ММ: А для всех апарт-отелей важно наличие звезд?
Юридически апартаменты — это гостиницы. Закон не заставляет нас проектировать гостиницы с торговыми площадями или иной инфраструктурой. Здесь — выбор застройщика, который ориентируется на максимальную эффективность проекта. Иногда сокращение площади номерного фонда, то есть продаваемой площади, которая генерирует основной доход проекта, критично для экономики проекта. Нужно считать, как это скажется на общей эффективности проекта, на продажах.
С другой стороны, в перспективе инфраструктура нужна для нормальной работы гостиничного бизнеса, для повышения его загрузки. Зачастую понимание будущего дополнительного функционала также важно и клиенту для принятия решения о покупке. И здесь каждый девелопер принимает личное решение: кто-то развивает инфраструктуру для повышения загрузки, кто-то идет по пути сокращения затрат. Это вопрос исключительно формирования продукта с точки зрения его максимальной экономической эффективности.
ММ: Какая практика все-таки сложилась в Петербурге? У нас большинство апарт-отелей используются как жилье или все-таки как отели?
Апарт-отели возникли в нашей стране как способ ухода от градостроительных ограничений. В Москве практически нет классических апартов — там в основном псевдожилье. А в Петербурге гостиниц и псевдожилья примерно поровну. В нашем городе появился инвестиционный продукт — когда стали продаваться не просто места для проживания, а будущий поток доходов от управления такой недвижимостью. Ответ на вопрос, что обязательно или нет из инфраструктуры в таких проектах, кроется в концепции. Если вы позиционируете отель три звезды, значит, инфраструктура должна соответствовать заявлению. Но ситуация осложняется тем, что в апарт-отеле, в отличие от обычной гостиницы, множество собственников, которые не являются профессионалами гостиничного бизнеса. Им надо продать участие в этой концепции — часть общего бизнеса. И тут упаковка продукта очень важна, поскольку они готовы будут заплатить только за то, что поймут. Инвесторам нужен доход с вложений. А он зависит от звездности объекта. И отель в этом смысле более перспективный продукт, чем просто квадратные метры без будущего бизнеса. В случае с апарт-отелем вы продаете машину, которая делает деньги. И готовая «машина» стоит на 30-50% дороже, чем полуфабрикат на старте. Это из нашего опыта.
При вторичной продаже недвижимости в апарт-отеле инвестор не смотрит, что продается в локации, он просто берет реальную доходность своего объекта, высчитывает 10%, выставляет на рынок, и за 3 месяца этот продукт уходит. Наличие в проекте профессиональной УК влияет на стоимость продукта. Если она есть, стоимость будет выше. А вообще, ценообразование в сегменте апарт-отелей зависит от состояния туристического бизнеса. На этапе строительства цену в таких объектах мы считаем от ставки суточной аренды и планируемой загрузки отеля. Дальше выходим на доходность и на стоимость номера в целом. Что касается псевдожилья, которое присутствует на рынке в большом количестве, оно на 30% ниже, чем гостиницы.
ММ: Насколько влияет на стоимость «квадрата» в апарт-отелях наличие там инфраструктуры — тех же ресторанов и магазинов?
Наличие инфраструктуры повышает вероятность сдачи номеров в апарт-отеле, а значит, и цену. Поэтому инвесторы внимательно смотрят на то, что будет в проектах на первом этаже. Ведь они покупают бизнес. А инфраструктура — обязательная программа этого бизнеса.
Целевая аудитория апарт-отелей становится моложе. Раньше средний возраст гостя составлял 55 лет, а сейчас — 35 лет. Это молодые успешные профи. Они мобильны — легко переезжают из города в город. А когда ты оказываешься в другом городе, не хочется сидеть одному. Хочется выйти в общественное пространство — поработать, пообщаться, посидеть в баре. Люди ищут общения. И инфраструктура, где они могут его получить, имеет огромное значение при принятии решения о заселении. Зона лоби, баров и коворкингов в современных проектах апарт-отелей — это места самой активной тусовки постояльцев. Чем больше в проекте таких общественных зон, атмосферы и эмоций, тем он успешнее — тем выше его загрузка и доходность. Это факт. Недаром международные гостиничные операторы начинают придумывать интересные концепции. Они понимают, что классические гостиничные форматы уже не на пике.
Сейчас процент целевой аудитории, родившейся в 2000-х и формирующей спрос на гостиницы, растет. У этого поколения Z другой менталитет и другие запросы. Они мобильны, им нужно общение, социум и сообщество, которое разделяет их ценности. Вопрос: какая инфраструктура им нужна? Им нужен максимум функционала в одном месте. Это не значит, что спрос на классические гостиницы четыре-пять звезд пропадает. Он есть и будет. Однако некоторые крупные девелоперы ориентируются в своих новых проектах на молодежь, на тех, кто в перспективе 3-5 лет будет формировать спрос, поскольку сейчас это растущий рынок.
Действительно меняется портрет потребителей. Независимо от концепции они хотят, чтобы торговые центры обеспечивали пространство для розничной торговли и развлечений, которое они не могут получить в интернет-магазинах, — от кафе и винных баров до концертов и занятий йогой. Нынешний потребитель не хочет все время сидеть в Интернете, а хочет выходить к людям, туда, где есть общение, социализация, еда и досуг. Если посмотреть на эволюцию торговых центров на Западе, то повсеместно в торговых и деловых комплексах стали появляться life-style-пространства с общественными зонами и развлечениями. По данным, предоставленным нашим партнером по коммерческой недвижимости, Екатериной Гресс, которая является также главой комитета по торговой недвижимости РГУД, в Америке life-style-центры приносят около $500 за квадратный фут по сравнению со средним значением $330 за квадратный фут для традиционного торгового центра. При этом инфраструктура таких объектов может быть и некрупной. Это могут быть мини-бары, фуд-маркеты, лектории, студии, йога, мероприятия, зеленые и открытые пространства. Все это создает уютные места, куда люди предпочитают идти в свободное время, то есть создать трафик, и помогает отстроиться от конкурентов. За этим будущее. Развитию гостиничного формата, о котором мы говорим, это тоже не противоречит. Поэтому в наш проект инвест-отеля «Корабли» мы закладываем все характеристики life-style-центра.
Часто в погоне за маркетинговыми слоганами девелопер закладывает в проект необычные общественные пространства. Однако на практике тут же возникает вопрос: кто будет платить за содержание общественных зон и пространств? Будет ли туда осуществляться доступ других людей? Ежемесячное содержание такой инфраструктуры автоматически снижает доходность инвесторов, при этом цена продукта, естественно, вырастает на сумму, необходимую для строительства таких пространств. Поэтому при проектировании инфраструктуры нужен баланс — это должны быть помещения, которые обслуживают всех гостей апарт-отеля, не требуют затрат на содержание от инвесторов, но при этом приносят прибыль своему владельцу.
Чтобы инвестор купил такой продукт, его нужно поднять на высоту своей стратегии, сделать соразработчиком концепции и при этом обеспечить доходность. Сейчас реальная доходность в этом сегменте — 10-17%. Хотя есть проекты, в которых заявляется более высокая доходность, до 22%. У меня есть сомнения о возможности достижения таких цифр.
ММ: Есть ли идеальное соотношение номерного фонда и инфраструктуры в апарт-отеле?
Есть понятие необходимого минимума. Все объекты инфраструктуры, которые необходимы для присвоения звездности и обеспечения инвесторов обещанным уровнем доходности, должны быть. При этом экономическая выгода от владения такими объектами инфраструктуры зависит от локации. Если у вас открытая территория у метро, коммерческие помещения будут пользоваться большим спросом и на этом можно хорошо зарабатывать. А если отель находится на удалении и инфраструктура рассчитана только на гостей отеля, она, возможно, будет убыточна и застройщику придется ее спонсировать.
В любом случае это ответственность девелопера за взятые на себя обещания. В нашем проекте на Васильевском острове работает большой ресторан. Впереди открытие фитнес-клуба и конференц-зала, чтобы обеспечить приток гостей в зимнее время. Мы все это делаем за свой счет осознанно, с прицелом на будущее, поскольку на подходе новые очереди проекта. Инфраструктура будет работать на весь комплекс, это в общей сложности шесть зданий. Для нас инвестиции в нее оправданны, но маленьким проектам такая стратегия не подойдет.
Следует не забывать, что отдельные гостиницы (не в составе многофункционального комплекса) — это низкомаржинальный бизнес, который долго окупается. К сожалению, на текущий момент единственная, понятная для наших банков возможность предоставлять проектное финансирование по приемлемым ставкам для таких проектов, как наш, — только в рамках схемы долевого строительства. Поэтому мы вынуждены привлекать инвесторов по ФЗ-214, хотя применение данного закона является необязательным для объектов коммерческой недвижимости.
Если говорить о балансе площадей в современных проектах девелопмента коммерческой недвижимости, то, по наблюдениям европейских экспертов, формат смещается в сторону микса функций, где не менее 30% площадей приходится на инфраструктуру. Причем если раньше в составе, например, торговых объектов было 80% розничных арендаторов, то сейчас — 50%, а остальное — у развлекательного и досугового формата. Основное бремя содержания несет премиальный сегмент розничных арендаторов, в то время как трафик создают комплементарные функции.
Безусловно, необходимо внимательно считать, что генерирует номерной фонд, что — конгресс-центр, что — общепит и т.д. Экономически эффективный микс и подбор качественных операторов — и есть искусство девелопмента. Можно пригласить в проект гостиничного ресторана оператора, который сам по себе генерирует трафик, например, как Asia de Cuba, Mama Shelter и т.п. Он получит тусовку, модное место, дополнительный поток клиентов. А отель — прибыль. Тут хотелось бы услышать от коллег, что, по их мнению, выгоднее — продать помещение под инфраструктуру сразу или все-таки привлечь партнера и работать вместе?
Тут девелоперу прежде всего нужно принять решение: или он делает свою УК, или кого-то приглашает, или работает с отельным оператором. У каждого из них свои стандарты: по площадям посадочных мест в ресторане, по тому, что там вообще должно быть.
Все зависит от доходности проекта. Если его площадей не хватает для нормальной экономики, девелопер будет оптимизировать планировки до квадратных сантиметров, чтобы увеличить продаваемую площадь. Если говорить о продаже коммерческих помещений, то в зависимости от концепции проекта площади могут продаваться под конкретный функционал, который подходит объекту.
Мы сделали хитро: всё продали, сперва сдав в аренду, что позволило нам проконтролировать инфраструктуру. Ведь мы и девелопер, и управляющая компания в одном лице. И у нас есть пул инвесторов, готовых вкладывать в наши проекты по 20-30 млн рублей на 10 лет окупаемости. Проектируя свой апарт-отель на Петроградке, мы запланировали в нем 15 помещений инфраструктуры площадью в среднем по 100 м2 каждое. Сделали технические ограничения, чтобы отсечь неподходящих для данного формата арендаторов.
К нам, например, не зайдет «Пятерочка», которой нужны помещения от 300 м2. Не зайдет магазин «Естный», для которого наша ставка 1600-1800 рублей за «квадрат» слишком велика. В апарт-комплексе сегодня работает четыре предприятия общественного питания различного формата (ресторан, паб, кондитерская, лаундж-бар). Мы смогли выделить им дополнительные мощности, поскольку все коммуникации — в нашей собственности.
ММ: Вокруг вашего проекта 15 ресторанов в радиусе 500 м. Найдется ли столько едоков на такое количество общепита?
У нас все рестораны разные. Когда пересдавали ресторан «Набережная» в аренду, пообщались с 40 рестораторами. Позвонил нам Алексей Фурсов и сказал, что завтра приедет и подпишет договор, потому что только он сможет сделать успешный ресторан в этом месте. Мы задумались — почему? А он напомнил, что в его арсенале есть не только всем известная «Евразия», но еще и «Чайхана Чабрец». Мы подумали: действительно, восточного ресторана в этой локации не было. И отдали ему 800 м2 из 1200 м2 площадей ресторана. Ресторан работает чуть меньше месяца, и в нем постоянно полная посадка.
Если проект находится в центре города, в окружении бизнес-центров, учебных заведений и метро, инфраструктура будет обеспечена регулярным потоком дополнительных клиентов. Если вы построили объект в отдалении и до него нужно целенаправленно добираться, инфраструктура должна быть ориентирована в первую очередь на жителей и гостей апарт-отеля.
Все гостиничные операторы говорят, что главный доход получают с номеров. А вся остальная инфраструктура должна либо увеличивать денежный поток, либо его поддерживать. Если можно обойтись без ресторана — без него надо обойтись, потому что он никак не окупается гостиницей как таковой. И внутри объекта у него всегда будет минимальная маржинальность. Поэтому концепция проекта определяет то, без чего объект не сможет обойтись, а все остальное отсекается. У нас в проекте принцип такой: мы оставили за собой помещения, которые нельзя продать (они составляют необходимый минимум комфорта, согласно нашей концепции, и будут формировать инвестиционный поток). Мы оставили за собой ресторан, фитнес-центр с бассейном, бизнес-центр. А все остальное продали под магазинчики, которые мы все равно как УК эксплуатируем. В нашем проекте 1500 собственников. Всем им приходится простыми словами объяснять, что приносит деньги.
ММ: Можно ли договориться с 1,5 тыс. человек?
Мы с самого начала заключаем очень жесткие договоры управления с инвесторами. Там написано, что они будут платить за всю инфраструктуру. А поскольку у нас гостиница, есть вещи, которые в ней должны быть по закону: пропускной режим с рамками металлоискателей на входе, четыре камеры на каждом этаже, места хранения необходимого инвентаря и так далее. Те, кто не готов за это платить, отсеиваются на раннем этапе. Остаются те, кто хочет получать доход. А для дохода главное — это управляемость. Если я с 1500 собственниками буду согласовывать каждое решение, дохода не будет ни у кого.
Следует сказать, что инфраструктура может быть фишкой проекта. Docklands для каждого апарт-отеля придумывает такую изюминку. В одном будет галерея современного искусства, в другом — большой фитнес с бассейном, в третьем — классный ресторан, в четвертом — детский досугово-образовательный центр. Направленность отеля — это то, из-за чего туристы выберут нас в приоритете перед апарт-отелями без концепции. Но нужно понимать, что туристы экономят. И если им за ту самую изюминку предложат заплатить за номер на 50% больше, они в такой отель не поедут. Доходность комплекса упадет, и инвесторы будут недовольны. Это очень тонкая грань — с одной стороны, проект должен быть интересным, с другой — экономически выгодным для инвесторов и гостей. Создать такой проект — настоящее искусство девелопера.
Планируя инфраструктуру, надо идти и от портрета гостя. Хороший пример — гостиница «Санкт-Петербург». Там недавно провели реновацию, повысив класс с трех до четырех звезд, дополнив инфраструктуру и предложение мероприятий. Гостиница в результате повысила трафик более состоятельной публики, не зависящий от сезона.
В Азии вообще очень развита система апарт-отелей. Рынок переживает настоящий бум. Но, чтобы получить восточную публику, нужно знать ее требования. А их немало. Гости из одних восточных стран требуют душ, из других — ванну. У них разные требования к сантехнике. Они не на любую кровать лягут спать. Индусу с китайцем рядом будет непросто жить, потому что они даже едят по-разному, даже запахи разной еды имеют значение.
Работа с гостями — отдельная большая тема. Этим летом мы принимали много разных туристических групп — из стран Европы, Азии и Южной Америки. У каждой нации свои нормы поведения и традиции, о которых необходимо знать заранее. Самый простой пример — в некоторых культурах не принято мыться в ванне, если вы не предусмотрели номера с душевыми или трапом в полу, затоплен может быть не один номер или этаж. Это не только дискомфорт для постояльцев, но и ущерб, который ложится на плечи отельера и инвесторов. Мой совет коллегам — максимально расширяйте предложение по оснащению своих номеров, чтобы они были разные и подходили разным гостям.
ММ: Правильнее управлять инфраструктурой в апарт-отеле самим или доверять эту работу кому-то?
У всех участников процесса — девелопера, инвестора, гостей — разные интересы. Надо искать компромисс. Идеальной концепции нет. У всех наших отелей разные концепции, разные судьбы и разные приоритеты. Здесь важен профессионализм девелопера, который продумывает концепцию с учетом всех факторов и реализует по оптимальной модели.
Мы предпочитаем быть крупнейшим владельцем своего комплекса, поскольку видим, что сможем в дальнейшем поддерживать задуманное качество проекта и зарабатывать.
Управлять маленьким проектом лучше самим. А в большом проекте может быть очень полезен бренд большого гостиничного оператора. Для нашего большого проекта гостиничного комплекса на Орджоникидзе, 44, рассматриваем возможность привлечения международного бренда на один из пяти корпусов.
В нашем проекте 319 апартов. Из них 217 передано нам в управление, 60 куплено под собственное проживание и еще оставшиеся (10% от общего фонда) сами сдают. Такое соотношение. Но число апартов, которые отдают нам в управление, год от года увеличивается.
Сейчас группа компаний «БестЪ» строит апарт-отель на Малом проспекте В.О., 54. Там уже 30% недвижимости продано. Из купивших — 50 на 50 — те, кто уже инвестировал в наши проекты, и новички. Для тех, кто повторно инвестирует, очень важно, будем ли объектом управлять мы. И если да — они покупают. Собственникам важно понимать, что на объекте функционирует опытная УК — гостиничный оператор, которая ведет проект с этапа стройки, так как это важно для успеха проекта.
Мы убеждены: в этом бизнесе выигрывает тот, кто готов выходить за рамки комфорта и заниматься новыми для себя направлениями бизнеса. Именно застройщик, обещая доходность до 17% при продаже апартаментов, должен позаботиться о том, чтобы апарт-отель работал и приносил обещанную прибыль инвесторам. Для этого необходимо вкладываться в создание и развитие собственной управляющей компании — отельера, в команду, которая не только разработает маркетинговые и рекламные доходные программы, но и обеспечит высокую заполняемость номеров, а также будет обслуживать гостей на самом высоком уровне.
Только когда девелопер создает управляющую компанию и контролирует качество оказываемых ею услуг, только тогда проект будет успешен. Привлеченные профессионалы не несут ответственности за принятые на себя застройщиком обязательства. На своем опыте можем сказать, что ни разу не пожалели, что создали свою управляющую компанию Docklands Rent, которая занимается управлением только нашим отелем, прибыль которой зависит от загрузки номеров. Это напрямую мотивирует команду делать возможное и невозможное для загрузки номеров максимально продолжительное время по максимальной стоимости. Автоматически выигрывают инвесторы, получая доходность даже больше той, на которую они рассчитывали, что, в свою очередь, мотивирует их на новые покупки в наших проектах.
Мы пошли по аналогичному пути — учредили свою УК и привлекли профессиональных менеджеров и продавцов отельной функции, знающих все нюансы этого бизнеса.
Это новая тенденция. И она позитивна. Многие команды апарт-отелей пришли в гостиничный бизнес из коммерческих проектов, и они борются за экономию затрат. Но специфика управления гостиницами несколько иная. И многие операторы выходят в этот сегмент по франшизе. Даже крупные международные сети. И приход профессиональных управленцев в эту отрасль весьма позитивен, так как повышает вероятность получения заявленных доходов.
ММ: Насколько рынок апарт-отелей насыщен?
У нас есть два рынка. С одной стороны, есть рынок долгосрочной аренды. Его номерной фонд в городе минимален по сравнению количеством людей, живущих в съемном жилье. И во всем мире этот рынок растет. С другой стороны, есть рынок гостиниц. Спрос на них тоже растет, особенно на гостиницы три звезды. А эта ниша в городе вообще опустела после того, как старые советские гостиницы провели реновацию и стали дорогими, а мини-отели ущемили законодательно, так как большинство из них находятся в жилых домах. Так что до насыщения этому сегменту тоже далеко. В общем на ближайшую перспективу все очень позитивно.
